A reel8 Digital & AI Production House a Positive Adamsky ügynökségi csoport részeként működik és a folyamatosan növekvő, technológia alapú audiovizuális tartalom igényekre reagál. Az új egység nemcsak gyártási szolgáltatást kínál, hanem stratégiai szemléletű tartalomfejlesztést, kreatív koncepcióalkotást és teljes körű projektmenedzsmentet is, a márkák üzleti céljaihoz illesztve.

Szántó Péter közel húszéves nemzetközi, digitális üzletfejlesztési és branding szakmai múlttal, több díjnyertes projekt tapasztalatával vezeti a reel8-et. Karrierje során alapítóként egy nemzetközi startup növekedését vezette, előtte pedig digitális ügynökségi és tanácsadói vállalkozásokat épített. Pályája során többek között a MasterCard, az OTP, a ProSiebenSat.1 és a T-Mobile projektjein dolgozott. Az OTP SmartBank fejlesztésében a customer development és UX területért felelt; a projekt elnyerte a MasterCard „Év applikációja” díját a mobilbanki versenyen.

„A videó ma már nem kiegészítő formátum, hanem a márkastratégia egyik alapvető eszköze. A generatív AI és az automatizáció exponenciális fejlődése alapjaiban alakítja át a tartalomgyártást: a korábban erőforrás-igényes folyamatok gyorsabbá, skálázhatóbbá és rugalmasabbá válnak. A reel8 célja, hogy ebben az új környezetben a vizuális tartalomgyártás ne kivitelezési feladat legyen, hanem tudatos, üzleti döntés. Olyan modellt építünk, ahol a kreatív koncepció és a technológia kézzelfogható, mérhető eredményben találkozik” – mondta Szántó Péter.

Hinora Ferenc hozzátette: „Azok a szereplők maradnak versenyben, akik stratégiai szinten építik be működésükbe az AI-alapú és technológiai megoldásokat. A reel8 létrehozásával ezt a szemléletet erősítjük az ügynökségi holdingunkon belül. Szántó Péter nemzetközi tapasztalata pedig fontos hozzáadott értéket jelent ebben az építkezésben, és nem csak a hazai, de a külföldi piacokon is versenyképessé teheti a csoportunkat.”

A reel8 megalapítása a Positive Adamsky (PDKY) tudatos üzletfejlesztési stratégiájának része: a cél, hogy az audiovizuális tartalomgyártás teljes stratégiai integrációban, magas kreatív és technológiai színvonalon valósuljon meg, és olyan üzleti eredményt nyújtson az ügyfelek számára, amely korábban nem volt elérhető.

A Mediator új ügyvezetője, Lunczner Ádám az elmúlt 11 évet a Mindshare-nél töltötte, ahol egészen a közelmúltig Chief Innovation Officer pozícióban felelt az innovatív szolgáltatások bevezetésért, az üzletfejlesztésért és a digitális transzformáció támogatásáért. A médiapiaci szakember – aki korábban hazai vezető e-kereskedelmi cégeknél töltött be marketing igazgatói pozíciót – egyben az IAB Hungary elnöke is, ahol a digitális piac magasszintű érdekképviselete mellett továbbra is az innovatív megoldások támogatását és az edukációt tekinti elsődleges feladatának.

Lunczner Ádám a napokban mutatkozott be a Mediator csapatának, ahol elmondta, hogy szakmai alapon meghozott döntése mögött az a meggyőződés áll, hogy a full-service ügynökség épp azokkal a kompetenciákkal rendelkezik, amelyekre érdemes egy jövőálló reklámpiaci szereplőt építeni. „A network ügynökségek világában eltöltött több mint egy évtized után motiváló kihívásként élem meg, hogy egy független ügynökséget vezethetek. Nem titok, hogy maximálisan hiszek abban, hogy az agilisan működő, adaptív és számos területet magas színvonalon kiszolgáló, független szereplők formálják a reklámszakma jövőjét” – összegezte a szakember.

Lunczner Ádám azt is elmondta, hogy az ügynökség transzformációjában komoly hasznát veszi azoknak a tapasztalatoknak, amelyeket korábbi munkahelyén az integrált médiatervezési folyamat átalakítása és az adatvezérelt területek felépítése mentén szerzett. „Fontos szerepet szánok a mesterséges intelligencia nyújtotta lehetőségeknek és az automatizációnak, hogy az ügynökségi humán kompetenciák a valódi értékteremtésre összpontosuljanak” – mutatott rá. Ugyanakkor azt is hozzátette, hogy az ügyfél-ügynökségi viszonyrendszert mélyen emberi kapcsolatnak látja, amelynek magas szintű működtetéséhez elsősorban jó csapatra van szükség, ezért az emberi tényező továbbra is a Mediator DNS-ének integráns része marad.

Lunczner Ádám érkezésével egyidőben jelentették be azt is, hogy Biró László március végével elköszön a Mediatortól, illetve 24 év után a szakmától is búcsúzik – legalábbis rövid- és középtávú tervei között nem szerepel a reklámszakmai szerepvállalás.

„Egy tudatosan tervezett, másfél éves exit-folyamatot zárok le ezzel, egyúttal egy fontos fejezetet is, hiszen az elmúlt 13 évet a Mediatornál töltöttem” – mondta Biró László, aki március végéig támogatja az új ügyvezetőt a cég folyamatainak megismerésében.

„Egy olyan kiváló ügyvezetőnek adom át a cég irányítást, aki tovább tudja építeni azt, amit 2013-ban elkezdtem a Mediatornál, amikor apró butikügynökségből a magyar reklámpiac egyik legnagyobb és legsikeresebb szereplőjévé váltunk” – tette hozzá.

A szakértők szerint a reklám 2030-ban is kulcsszereplő marad a gazdaságban, de a siker feltétele a technológiai, adatvédelmi és fogyasztói trendekhez való gyors és hiteles alkalmazkodás lesz. Az AI, a személyre szabás és a regionális különbségek kezelése egyaránt stratégiai jelentőségű lesz a márkák és piacok számára.

Legfontosabb állítások:

• AI és személyre szabás: A generatív AI gyors térnyerése a kreatív tartalomgyártásban az egyik legmarkánsabb trend. A szakértők szerint 2030-ra az AI alapú tartalom-előállítás a reklámiparban meghatározó lesz, különösen a nagy volumenű, kevésbé komplex anyagoknál. Ugyanakkor az emberi kreativitás és felügyelet továbbra is kulcsfontosságú marad a minőségi, eredeti és érzelmileg hatásos tartalmaknál.
• Adat és adatvédelem: A személyes és biometrikus adatok használata egyre inkább elterjed, különösen a marketing személyre szabásában. A globális, egységes adatvédelmi szabályozás azonban rendkívül valószínűtlen; a geopolitikai és kulturális különbségek miatt a piacok tovább fragmentálódnak. A fogyasztók egy része aggódik a magánszféra miatt, de a kényelmi szempontok sokakat meggyőznek az új technológiák használatáról.
• Szemléletváltás a fenntarthatóságban: Míg 2020-ban a szakértők még úgy vélték, hogy a fenntarthatóság a vásárlási döntésekben az árhoz mérhető jelentőséget kap, mára ez a nézet visszaszorult. A fogyasztók többsége – főként gazdasági nyomás miatt – továbbra is az árat helyezi előtérbe, a fenntarthatóság inkább a prémium szegmensben marad fontos. A greenwashing miatti aggodalmak és az AI energiaigénye is csökkenti a fenntarthatóság marketingértékét.
• Munkaerő és automatizáció: 2030-ig nem várható tömeges munkahelyvesztés az AI miatt, inkább az emberi munka hatékonysága nő, új típusú munkakörök jelennek meg. Az AI főként a középszintű tudásmunkát automatizálja, de a történelmi tapasztalatok szerint ez új, magasabb hozzáadott értékű munkákat teremt.
• Bot-to-bot interakciók: A márkák és fogyasztók közötti kapcsolatok egyre inkább automatizált, digitális asszisztenseken keresztül zajlanak majd, főként az ügyfélszolgálatban és rutinfeladatoknál. Ugyanakkor a prémium márkák esetében az emberi kapcsolat továbbra is elengedhetetlen marad.
• Technológiai adaptáció: Az olyan új technológiák, mint az AR/VR, 3D nyomtatás vagy humanoid robotok, 2030-ig nem váltják le a jelenlegi eszközöket (pl. okostelefonok), főként költség- és elfogadási akadályok miatt. A fogyasztók továbbra is a megszokott csatornákat és eszközöket részesítik előnyben.
• Média és platformok: A piacvezető digitális platformok (Google, Meta, Microsoft stb.) várhatóan megőrzik dominanciájukat, bár az AI-alapú új szereplők (OpenAI, Anthropic stb.) részben átrendezhetik az erőviszonyokat. A hírfogyasztás egyre inkább a független tartalomgyártók, influenszerek és AI-botok felé tolódik, ami hitelességi és dezinformációs kihívásokat vet fel.

A megkérdezett marketing-szakértők szerint 2024-ben a legnagyobb kihívások a közösségi média zajának növekedése, az emelkedő hirdetési költségek, és a rosszabb minőségű leadek voltak. Emellett az e-mail marketing hatékonysága is romlik, továbbra is nagy kihívás a marketingaktivitások megtérülésének pontos mérése, és szektortól függetlenül előtérbe kerül a mesterséges intelligencia (AI) alkalmazása, ami viszont azt jelenti, hogy az emberi hang hitelessége nemcsak csökken, hanem veszélybe is kerülhet. A trendbookból kiderül, hogy ezeknek a kihívásoknak a kezeléséhez új megközelítésre van szükség.

A 2024-es év tapasztalatai alapján – a megkérdezett szakértők szerint – az alábbi javaslatok segíthetnek a sikeres B2B marketingstratégia kialakításában:

• Fektess az emberi kapcsolatokba, ne csak a konverziókba! A hosszú távú üzleti sikerekhez elengedhetetlen a networking, a bizalom kiépítése és a személyes kapcsolatok erősítése.
• Használd az AI-t hatékonyság növelésére, ne pedig helyettesítésre! Az automatizáció segíthet a különböző munkafolyamatok gyorsításában, de nem veheti át teljesen az emberi kreativitást és hitelességet, melyek egyre fontosabbak a B2B szegmensben is.
• Hidald át a marketing és az értékesítés közötti szakadékot! A két terület összehangolt működése egész biztosan növelni fogja az ügyfélszerzés hatékonyságát.
• Költs hatékonyan! A költségvetés optimalizálása és az adatvezérelt döntéshozatal, illetve az eredmények mérése elengedhetetlen a sikerhez.
• Maradj agilis! A folyamatosan változó piaci környezetben gyors alkalmazkodóképességre van szükség.

Az iparági szakértők szerint 2025-ben a B2B eredmények kulcsa az online és offline stratégiák kombinálása, az AI tudatos használata, illetve a marketing megtérülésének mérése lesz; az lesz sikeres, aki képes egyensúlyt teremteni a technológiai fejlődés és az emberi kapcsolatok, illetve kompetenciák között.

Az érdeklődők csatlakozhatnak egy online kerekasztal-beszélgetéshez április 15-én, ahol a közép- és kelet-európai marketingvezetők osztják meg tapasztalataikat, illetve hatékony B2B marketing taktikáikat. Az eseményre regisztrálók a trendbookot is megkapják.

„A kelet-európai terjeszkedés régóta szerepelt a stratégiai terveink között A dán-szlovák Bitlayer 2014-es felvásárlását követően egy olyan partnert kerestünk, aki ismert a magyarországi IT piacon és aki hasonló értékeket képvisel, mint amit a Fluido is magáénak vall” – mondta Thomas Johanson a finn vállalat vezérigazgatója. „A Virgo Systems és a Fluido között sok hasonlóság van, mind szakmai, mind céges kultúra vonatkozásában. A több hónapos előkészítési folyamat során pedig arról is meggyőződhettünk, hogy képesek lesznek létrehozni és működtetni azt a kompetenciaközpontot, amelynek segítségével tovább tudjuk erősíteni pozíciónkat a nemzetközi Salesforce piacon.”

A 2010-es alapítású Fluido jelenleg 12 irodával és több mint 500 alkalmazottal rendelkezik 10 európai országban. A 2018-as év nagy fordulatot jelentett az akkor már regionális domináns szereplőnek számító vállalat életében: az Infosys általi felvásárlással a Fluido a globális Salesforce szcéna egyik jelentős szereplőjévé vált, megőrizve identitását és értékeit az ügyfelek és az alkalmazottak felé egyaránt – írják.

Új platform, új kihívások

„A cég életében nem újdonság, hogy újabb területekre merészkedünk, de most a Fluidot a partnerünkként tudva szinte garantált a siker” – nyilatkozta Laczkovich Bence, a 23 éves múltra visszatekintő Virgo Systems ügyvezető igazgatója. „Célunk, hogy rövid idő alatt olyan ütőképes csapatot építsünk fel, amely nemzetközi projekteken önállóan is megállja a helyét. A nálunk dolgozó Salesforce szakemberek ennek érdekében a kihívást jelentő feladatok mellett képzésben is részesülnek majd, hogy ismereteik, tudásuk a legfrissebb legyen.”

A Salesforce a világ vezető CRM szoftvere, a marketing és értékesítés digitalizációjának és automatizációjának első számú megoldása. A felhőalapú szoftver folyamatos fejlődése és az ügyfelek digitalizációs elvárásai növekvő igényt támasztanak a platform alapú fejlesztések iránt, ugyanakkor ezek kielégítése speciális szakértelmet kíván. A magyarországi Salesforce kompetenciaközpont célja ezen igények magas színvonalú kielégítése.

Photo by Christina @ wocintechchat.com on Unsplash 

Az ecseri központban az automatizálás már az áru beérkezésekor megkezdődik: az üres raklapokat fejlett gépi látással rendelkező robotok három kategóriába sorolják. A teli raklapokat automatizált rendszerek mozgatják, aszerint, hogy a 700 különböző terméktípus közül melyiket tartalmazzák, és az emberi munkaerő által megadott címkék alapján hová kell őket elhelyezni. Az összetett feladatot ellátó 24 automata rakodódaruval így a rendszer óránként 400 raklapot fogad, és ugyanennyit ad ki, ennek köszönhetően biztosított a kritikus fontosságú, folyamatos, megbízható működés. Az áruk be- és kirakodása 192 kapun keresztül történik, azaz egyszerre akár ilyen mennyiségű kamion is kezelhető.

A fenti négy ország kétszáz JYSK üzletének áruforgalma mellett a hazai online megrendeléseket is kiszolgáló automatizált raktárrendszer stabil működését Siemens-technológiák támogatják. Az önálló árumozgatáshoz wifi modulokat, vezérlést, ennek keretében pedig több mint hatvan PLC-t (ipari számítógépek, a gépek elsőszámú irányítását végző egységeket) üzemeltek be. Ez utóbbiak a szállítószalagok, a síneken gyorsan mozgó automata járművek, a rakodódaruk, a csomagológépek és más berendezések vezérlésére szolgálnak. A raklapkezelő robotcella pedig, ami szintén Siemens-megoldásokkal működik, a kiemelkedő hatékonyság egyik pillére. Ez az állomás hajtja végre a raklapok tisztítását és egyszerűbb rendezését, illetve, a korábban említett gépi látáson alapuló ellenőrzést és kategorizálást is.

A két évet igénybe vevő összetett raktárépítést és technológiai integrációt, – beleértve a raktárautomatizálást és az SAP raktármenedzsment (EWM) szoftver bevezetését, – a generálkivitelező Körber AG végezte el, napra pontos átadással.

A JYSK új disztribúciós központja évi 4,5 millió kilométernyi teherfuvarozástól, azaz kb. 3600 tonna szén-dioxid-kibocsátástól mentesíti a dán kiskereskedelmi lánc működését – írják.

A kerekasztal-beszélgetésben négy nagy kereskedelmi lánc képviselő vettek részt: Balázs Ildikó (Auchan), Novák Nóra (Tesco), Kanyó Roland (dm), Maczelka Márk (SPAR), a moderátor Polgár Péter (Brightly) volt.

Polgár Péter bevezetőjében idézte az Euromonitor International legutóbbi globális, 100 országra kiterjedő kutatását a fogyasztói trendekről a kiskereskedelmi szektorban. A 2022-es felmérés azt mutatta, hogy a fogyasztók 75%-a nem tervezte növelni a kiadásait, sőt, inkább visszafogná a költéseit. Ráadásul 2023 első hónapjaiban rekord magas, 25% feletti volt az infláció Magyarországon. A moderátor első kérdése az volt, milyennek látják a vendégek a piaci helyzetet május végén, és ebben a helyzetben hogyan lehet jól kommunikálni.

Kanyó Roland abból indult ki, hogy a dm évek óta a „mindig megéri” stratégiával dolgozik, ami jelen esetben igen nagy kihívás, hiszen hónapokra garantálják az üzletekben az árakat, miközben egymást érik a beszállítói áremelések. Ebben a helyzetben okosan kell lavírozni. A tartósár-stratégia miatt az év eleji nagy áremelések hatása több hónap eltolódással vált érezhetővé az üzletekben. De a COVID óta is azt tapasztalja, hogy a vásárló mégiscsak bemegy a dm-be és költi a pénzét, a hálózat bevétele rendületlenül infláció fölötti növekedést produkál.

Novák Nóra úgy fogalmazott, ők is igyekeztek minél később életbe léptetni, illetve mérsékelni az áremeléseket, hogy meg tudják tartani a vásárlókat, akik ilyen helyzetben könnyebben elvándorolnak, figyelik az árakat és ott vásárolnak, ahol a legjobban megéri. A Tesco kommunikációjának legnagyobb része jelenleg árfókuszú, erre koncentrálja marketing költéseit. Különböző programokkal támogatják a vásárlókat, ezek közül a Clubcard az egyik legfontosabb. Január óta több ezer termék árát csökkentették, ezt is tudatosítják a fogyasztókban. Már a felpörgő infláció előtt is megvolt az árgarancia programjuk, amelyben 600 terméket monitoroznak hetente, hogy ezek árát folyamatosan alacsonyan tarthassák.

Maczelka Márk szerint nehéz a helyzet a piacon. Januárban az élelmiszer-infláció 40% felett volt, március végén 38% körüli értéket mértek. Talán az év közepére fordulhat meg a trend. Ilyen körülmények között rendkívül nehéz a vásárlóval kommunikálni, mert a kereskedő áll a sor végén, a vásárló őt hibáztatja az árak emelkedése miatt. A fogyasztók akció- és promóció-vezéreltek, leginkább oda mennek, ahol éppen a legjobb az ár. A SPAR hálózatában átlagosan hetente ezer akciós ajánlat van érvényben. Ha a trendeket nézzük, elindult a „lefelé vásárlás”, ilyenkor az emberek a prémium termék helyett nem a közép-, hanem rögtön az alsókategóriás termékre váltanak.

Balázs Ildikó a kommunikációs fókusz változását emelte ki. A pandémia alatt még azt kellett kommunikálni, hogy lesz az üzletben WC-papír, az áruellátás biztonságára került a hangsúly. Most az élelmiszer-infláció sokkolja a fogyasztókat, ezzel kell foglalkozni. Az Auchan hipermarket lévén óriási választékot kínál, de itt is nyílik az olló. Kommunikációjukban figyelnek arra, hogy megmaradjon a vásárlás élménye. A kereskedőknek a kormány is „segít gondolkodni”, hogy hogyan akciózzanak, csak ennek a hatóság által előírt részletei nem derülnek ki időben. A vásárlók sokkal árérzékenyebbek, fontos számukra az ár-érték arány, így az elmúlt időszakban az egyik fő törekvésük az volt, hogy árimázsukat továbbfejlesszék és vásárlóiknak a legjobb ajánlatokat kínálják. Ezért január óta több mint 5 ezer termék ára csökkent. Ezt egészítik ki az akciók, mint például májusban a vállalat 25 éves jubileumára meghirdetett számos kedvezmény, amelyekkel a vásárlóikat is szeretnék megünnepelni.

Kanyó Roland a lefelé vásárlással szembeni trendet is megemlítette, náluk például nőtt a bio termékek eladása, mivel azok ára kisebb mértékben emelkedett, mint a többié. Más termékeknél is látszik, hogy ha már takarékoskodni kell, a fogyasztó otthon festi a körmét, a haját, vagy otthon ül be egy jó fürdőbe, akkor legalább ahhoz a legjobb terméket veszi.

Maczelka Márk ennek az ellenkezőjét látja, tavaly július óta a bio termékek eladott volumene 80%-kal csökkent. A szükség-vezérelte vásárlás (laktózmentes, gluténmentes) megmaradt, de például a zöldség-gyümölcs vásárlás volumene kétszámjegyű mértékben, a sertés frisshús és húskészítményeké nagyjából 25%-kal csökkent.

Polgár Péter rákérdezett a saját márkás termékek helyzetére. A vendégek mindannyian ezek felértékelődéséről beszéltek. A Tesconál bíznak a saját márkás termékekben, amelyeknek van magasabb minőségű verziója is, nem lefelé vásárlásnak, hanem tudatos, okos döntésnek nevezik. Az Auchan saját márkás termékeinek is több kategóriája létezik, a saját márkás termékek forgalma 24%-ról 36%-ra nőtt. A SPAR képviselője azt is hangsúlyozta, meg kell találni az egyensúlyt a brandek és a saját márkák között, nem szabad, hogy a saját márkák a gyártói márkák rovására növekedjenek. A prémium termékek jól tartják magukat, de az alsó kategóriában, mint az S-Budget, most is bővül a választék. A dm hálózatában már a COVID előtt is 30% fölött volt a saját márkás termékek aránya, egyes kategóriákban még annál is magasabb.

A moderátor ezután áttért a digitalizáció-automatizáció témakörére.

Balázs Ildikó kiemelte, a digitalizációval kapcsolatos stratégiai döntések már a pandémia előtt megszülettek minden kereskedelmi láncnál. Ma már minden magyarországi üzletükben megtalálhatók az önkiszolgáló kasszák, készpénzes és készpénzmentes (bankkártyás) verzióban egyaránt, összesen 350 önkiszolgáló pénztárral rendelkeznek. 2021-ben 100 készpénzes változatot telepítettek, reagálva a vásárlói igényekre. A kihasználtsági mutató folyamatosan növekvő tendenciát mutat, közel 50%-ban ezt használják vásárlóik.

Maczelka Márk úgy fogalmazott, a génjeikben van a digitalizáció. A SPAR több mint másfél évtizede saját fejlesztésű árugazdálkodási rendszerét használja, benne több évtizednyi historikus adattal. Az önkiszolgáló kasszák bevezetése náluk is fontos újdonság volt, már azokon keresztül teljesül a forgalom több mint egyharmada. Kiemelten fontos digitalizációs elem a SuperShop, amely az ország egyik legnagyobb hűségprogramja. Ennek köszönhetően óriási adatvagyonnal rendelkeznek, viszont annak az értelmezése, kezelése igen komoly szakértői csapatot igényel, amelynek a működtetése nagyon drága, de megéri költeni rá.

Novák Nóra is említette az önkiszolgáló kasszákat, az üzleteik 80%-ában van ilyen. A Tesco számára emellett igen fontos az aznapi kiszállítás az online rendelések esetén, ami óriási kihívás a saját fejlesztésű, mesterséges intelligencia által vezérelt rendszerük számára. A Clubcard mögött is mesterséges intelligencia működik, ami a vevőkkel kapcsolatos információkból kalkulálja, hogy kinek milyen kupont érdemes kínálni. Folyamatosan kísérleteznek a nyomtatott akciós újság kiváltására digitális verzióval, de a vidéki, digitálisan kevésbé elérhető lakosság eléréséhez az előbbire egyelőre még szükség van. Jelenleg egy négyoldalas szórólapot terjesztenek, amelyben főként a bombaárakat kommunikálják.

Kanyó Roland egy tíz évvel ezelőtti konferenciát említett, ahol már téma volt, meddig marad meg a nyomtatott akciós újság. Úgy látszik, egy darabig még nem tűnik el… Szerinte elsősorban nem az akciókról, hanem a választékról és a minőségről kell beszélni. Ott kell lenni a vásárló szeme előtt, mert ha elengeded, akkor elveszíted. A dm számára is óriási adatforrás az 1,7 millió felhasználóval bíró törzsvásárlói program. Ami pedig a kommunikációt illeti, jöhet bármennyi újdonság, azért a televízióban és az óriásplakáton még ott kell lenni.

Maczelka Márk a fentieket egy vicces történettel egészítette ki. A SPAR egy vidéki település egyik utcájában megszüntette a nyomtatott szórólap terjesztését, amit tömegfelháborodás kísért. A lakók petíciót írtak alá, amit maga a polgármester juttatott el az áruházlánchoz.

Kanyó Roland arra is hozott példát, hogy mit nem fognak semmiképpen automatizálni. Az ügyfélszolgálaton nem alkalmaznak chatbotot. A vásárlók eleven emberek, akikkel beszélni kell.

Novák Nóra a Tesco angliai példáját említette, ahol kísérleteznek a pénztármentes üzlettel. A vevők maguk olvassák le a termékek QR-kódját a telefonjukkal, és távozáskor az app levonja a vásárlás összegét. Ez a megoldás még Angliában is gyerekcipőben jár, itthon középtávon sincs realitása.

Maczelka Márka a SPAR óvatosságát hangsúlyozta a digitalizációban. Semmiféle adatot nem fognak külsős cégre rábízni, mert nem lehet tudni, hogy az odakerülő információ merre megy tovább. Vannak dolgok, amelyekhez használnak mesterséges intelligenciát, mint például az adatelemzés, az árugazdálkodás, vagy az útvonal-, kapacitás- és volumentervezés az online shop számára, de ezeket is házon belül tartják. Ami a kasszamentes üzletet illeti, 200 négyzetméter és 400 termék alatt lehet rajta gondolkodni, mondjuk, egy fesztiválra kitesznek egy konténert, éjszaka feltöltik, és másnap működhet automatikusan. De ha egy 18 ezer cikkelemből álló szortimentről van szó, aminek a harmada friss áru, közte csomagolatlan termékek garmadájával, akkor ez a sci-fi kategória.

Balázs Ildikó úgy fogalmazott, a mesterséges intelligenciára, az algoritmusok alkalmazására bizonyos esetekben szükség van, ezek egy részét a munkaerő-piaci helyzet fogja kikényszeríteni.

A kerekasztal végén még egy záró kérdésre maradt idő, ez a fenntarthatóság és a környezetvédelem problémája, amelyekről a résztvevők egybehangzóan azt mondták, hogy változatlanul kiemelten kezelt témák. Kanyó Roland a dm olyan előre mutató kezdeményezéseit említette, mint például a csomagolásmentes vásárlás, a töltőállomások telepítése, a mikroműanyagok elkerülése. Az a fontos, hogy a vásárlónak kínáljunk alternatív megoldásokat. Novák Nóra elmondta, hogy a Tesco stratégiájának is az egyik legfontosabb pillére a fenntarthatóság, ezzel összefüggésben olyan kérdésekkel foglalkoznak, mint a csomagolás témája, vagy az élelmiszerpazarlás megszüntetése, ezekről folyamatosan kommunikálnak is. Több mint 300 saját márkás termékük csomagolása már újrahasznosítható, ezzel kapcsolatban egyeztetnek a beszállítóikkal is. Maczelka Márk hasonlóan nyilatkozott, náluk is van fenntarthatósági stratégia, amit független audit validál, és fenntarthatósági jelentést is készítenek. Olyan területeken értek el eredményeket, mint az üvegházhatású gázok kibocsátásának csökkentése, az élelmiszer-pazarlás enyhítése, a többször felhasználható csomagolás bevezetése és népszerűsítése. A magyar fogyasztók műanyag-ellenessége Maczelka Márk szerint nagyon különös, hiszen jól kezelve, újrahasznosítva a műanyag nem okoz kárt, és rengeteg előnye van. Ezen a területen még nagy szükség van edukációra. Balázs Ildikó is a műanyag, a csomagolás kérdését említette elsőnek, náluk is nagy izgalmat keltett az ingyenes zacskók kivezetése a zöldség-gyümölcs osztályokról, amelyek helyett környezetbarát alternatívákat kínáltak. Azért szüntették meg a nejlonzacskókat, hogy előmozdítsák a környezettudatos vásárlási szokások kialakulását és mérsékeljék a háztartásokban keletkező műanyaghulladék mennyiségét, amivel számításaik szerint évi 172 tonnát tudnak megspórolni. A társadalmi felelősségvállalás egy forprofit cégnél ugyanolyan fontos, mint maga a profit.

A Cranet több mint negyven ország egyetemeinek és üzleti iskoláinak hálózata. amely 1989 óta négyévente adja ki a legnagyobb és legreprezentatívabb független humánerőforrás-menedzsment témájú nemzetközi kutatást. Az ehhez kapcsolódó konferencia kutatók, gyakorlati szakemberek és doktoranduszok számára biztosít lehetőséget az emberierőforrás-menedzseléssel összefüggő tudományos eredmények prezentálására, szakmai kapcsolatok és együttműködések kiépítésére. A Metropolitan által szervezett idei konferencián több tucat neves szakember – többek közt Dr. Szabó Szilvia PhD, a Menedzsment Intézet egyetemi docense, Dr. Kiss Ferenc PhD – a Metropolitan Egyetem Innovációs rektorhelyettese, egyetemi docense – és Dr. habil Papp-Váry Árpád PhD, az Üzleti és Kommunikációs kar dékánja – beszélt a HR aktuális globális, regionális és helyi kihívásairól. Míg prof. Dr. Poór József, a Selye János Egyetem Gazdaságtudományi és Informatikai Karának egyetemi tanára a tanácsadói piac változásairól beszélt, az Elmhurst és Marquette Egyetemek adjunktusa, Eric J. Sanders a Covid utáni HR-menedzsment módszerekről tartott előadást.

„Büszkék vagyunk rá, hogy idén a Metropolitan szervezésében valósulhatott meg a Cranet konferenciája – mondta Dr. Bachmann Bálint, a Budapesti Metropolitan Egyetem rektora. – Fontosnak tartjuk, hogy lépést tartsunk képzési területeink legfrissebb trendjeivel, és hallgatóink számára nemzetközi szinten releváns és naprakész tudást kínáljunk. A Cranet nemzetközi hálózata révén egyetemünk része lehet a humánerőforrás-menedzsmenthez kapcsolódó nemzetközi szakmai diskurzusnak.”

A HR – több más területhez hasonlóan – az elmúlt két évben lényegében „félárbocon” vészelte át a vírusválságot. Az átállás a nem jelenléti digitális oktatásra és az otthoni munkavégzés jelentős változást jelentett a felsőoktatásban dolgozók, oktatók, kutatók és hallgatók életében is. A COVID-19 utáni új „normalitás” a konferencián szinte minden előadó gondolataiban felmerült – így szóba került a munka és magánélet szétválasztásának lehetősége a home office-ban, az otthoni munkavégzés hatékonysága a klasszikus irodai környezethez képest, illetve az, hogyan alakul át az új helyzetben az elmúlt évek fenntartható, zöld, emberközpontú HR gyakorlata.

A virtuális térben a vezetői munka is átalakulóban van: nyitott kérdés, hogy a jó vezető ebben a helyzetben gazdagodik-e újabb aspektusokkal, módszerekkel. A legújabb kutatások szerint a COVID időszakban szétporladt a szociális kapcsolatok hálózata, elvesztek a támpontok a munkában és a magánéletben, nőtt a bizonytalanság, és emiatt felértékelődik a közvetlen vezetői és munkatársi kapcsolódás szerepe. Az első számú vezetőnek ezért meg kell teremtenie a munkatársi kapcsolatok fennmaradásának, erősödésének színtereit, valamint inspirálnia kell a közvetlen vezetőket munkatársaik támogatására.

Az elmúlt időszak felgyorsult változásai kikényszerítették a szervezetek működésének újragondolását és átalakítását. Ebben az időszakban a rugalmasság, fenntarthatóság, versenyképesség, ellenállóképesség, agilitás került fókuszba, és megerősödött a HR osztály stratégiai szerepe. A munkavállalókkal való bánásmód különösen nagy jelentőséget kapott a járványhelyzetben, ami a vállalati kultúrára, a CSR szemléletre – és ezeken keresztül a HR stratégiára – is hatással volt. A humán erőforrás lényeges szerepet játszik a versenyképességben, nem csak a nagyvállalatoknál, hanem a kis-, közép és akár mikro-vállalkozások szintjén is. Az emberi érték kvantifikálható, humán vagyonként jelenik meg a szervezetben, így a szervezet stratégiai céljai között kell szerepeljen a kompetenciafejlesztés, a tudásszint, az egészségi állapot, illetve a jóllét növelése.

A Covid felerősítette a digitalizációt és az automatizációt, amely át fogja alakítani a a szervezetek munkafolyamatait. Ezzel összefüggésben az emberierőforrás-területnek is vannak feladatai: a robotizáció mely munkakörökhöz kapcsolódik, milyen értéket teremthet a HR a vezetés és a munkavállalók felé, hogyan tudja felkészíteni a munkavállalókat a legújabb technológiák használatára, illetve milyen kompetenciák fejlesztésére lesz szükség a hatékony és versenyképes megvalósításhoz.

A McKinsey átfogó nemzetközi tanulmánya szerint a munkavállalók 20-25 százaléka a fejlett gazdaságokban akár 3-5 napot is dolgozhat otthon anélkül, hogy hatékonyságuk csökkenne. Ez jellemzően 4-5-ször több távoli munkavégzést jelent, mint a világjárvány előtt.

Dolgozz bárhonnan!

„Átalakult az irodák szerepe a pandémia következtében. A munkavégzés helye egyre inkább a munkatárs otthona, az iroda pedig a kollaboráció és a csapatépítés színtere. Nagyon sok cég vakarja most a fejét, hogy mi legyen, hiszen új sztenderdeket kell felállítani” – vallja Borzák Péter, az INSPYRE stratégiai vezetője.

Az informatikai fejlesztésekkel és blokklánc alapú technológiákkal foglalkozó magyar IT ügynökség folyamatosan figyeli a magyar és nemzetközi piacot. Azt tapasztalja, hogy a home office előnyeit gyorsan felismerték a cégek: a lehető legjobb munkaerőt alkalmazhatják, mindenféle földrajzi megkötés nélkül, megnövekedett produktivitással. A Harvard Business Review szerint új jelszó született: Work from Anywhere (WFA). Világszerte éppen az IT-fókuszú cégek járnak élen ebben a folyamatban, mint a Reddit, a GitLab, a Zapier – vagy itthon az INSPYRE, amely nem klasszikus irodai környezetben, hanem egy budapesti irodahajón működik.

Hibrid irodák: fókuszban az együttműködés

A McKinsey 278 cégvezetővel készült felmérése szerint átlagosan 30 százalékkal csökkentenék a cégek az irodák méreteit, ezáltal naponta kevesebb munkavállalónak kellene fizikailag is megjelennie munkahelyén. A Bloomberg elemzése szerint is a hibrid iroda felé indultak el a világvállalatok: néhányszor a héten személyesen is bejárnak a munkatársak, találkoznak, egyeztetnek, ezekre a napokra kerülnek az olyan aktivitások, amelyek személyes jelenlétet igényelnek, amelyeket nehezebb a virtuális térben lebonyolítani. Olyan hatalmas munkáltatók terveznek ezzel a működési modellel, mint a Deutsche Bank vagy az Apollo, a Dropbox 3000 munkavállalója pedig már most is így dolgozik.

„A kulcskérdés már nem az, lehet-e otthonról hatékonyan dolgozni. Inkább az, hogyan lehet segíteni a munkatársak együttműködését, személyes és szakmai kapcsolatait a távoli munkavégzés során? A szociális izoláció, illetve az adatbiztonsági kockázatok növekedése is komoly kihívást jelent” – fogalmaz Borzák Péter.

A szakember felhívja a figyelmet: az automatizációt és digitalizációt számos területen felgyorsította a pandémia. Az online vásárlás egyes országokban 3-5-ször nagyobb sebességgel bővült, mint a korábbi években. Az olyan online szolgáltatások is jelentős növekedést produkálnak, mint az online bankolás, a streaming vagy akár az online orvosi szolgáltatások. Ám ezek is mind-mind komoly adatbiztonsági kérdéseket vetnek fel, melyeket minden vállalatnak kezelnie kell.

Továbbra is szükség van a személyes kapcsolatokra

Van azonban, amit továbbra sem lehet távoli munkavégzésben, virtuálisan igazán hatékonyan ellátni: ilyenek többek között a kritikus üzleti döntések, az ötletelés, a személyes jellegű, például HR-fókuszú beszélgetések, valamint az új munkatársak betanítása: sokkal nehezebb távoli munkavégzésben segítséget kérni egy tapasztaltabb kollégától. Már maga a toborzás is nehézkesebb, hiszen egy videókonferencia során sérül az interjúélmény – nem lehet megtapasztalni a cég hangulatát, személyes jellemzőit, mint egy személyes interjún.

Borzák Péter szerint tehát az irodának továbbra is fontos szerepe van abban, hogy a munkatársak hogyan ítélik meg a céget, különösen a tudásfókuszú iparágakban. Az iroda funkcióját tekintve már egyre kevésbé „munkahely” – inkább olyan kollaboratív tér, ami együttműködésre, szociális interakciókra, új gondolatokra és innovációra sarkall. A munkatársaknak is van erre igénye: a Morning Consult felmérése szerint az alkalmazottak 63 százaléka valamilyen formában mindenképp szeretne irodai környezetben is dolgozni a továbbiakban, az otthoni munkavégzés lehetősége mellett.

„A történelem arra tanít bennünket, hogy a súlyos gazdasági megrázkódtatások után egyaránt következhet stagnálás és lassú kilábalás, ahogy azt például a globális pénzügyi válság után láthattuk, de gyors fellendülés is, ahogy az a második világháború után történt. Hogy mire számíthatunk most, elsősorban attól függ, hogy a kereslet elég erős lesz-e a gazdaság újraindításához, és hogy a cégek végrehajtják-e a szükséges termelékenységjavító intézkedéseket, különösképpen azokban az iparágakban, amelyeknek hatása számottevő a teljes nemzetgazdaság teljesítményére nézve” – mondta Sven Smit, a McKinsey Global Institute vezetője.

A tanulmány, amelynek a címe „Vajon visszatér a termelékenység és a növekedés a járvány előtti szintre? a legújabb eleme annak az MGI által megjelentetett sorozatnak, amely a járvány utáni gazdasági helyzet különböző aspektusait járja körül, és az MGI-nek az elmúlt 30 évben készült ország- és szektorspecifikus tanulmányaira épül. A tanulmány szerint az iparágaikat vezető „szupersztár” vállalatok több téren is jelentős előrehaladást értek el az elmúlt időszakban. Jelentősen növekedett a termelékenységük, és a 2024-ig tartó időszakban is várhatóan évente 1 százalékponttal fog tovább bővülni. Ez a termelékenységnövekedés várhatóan több mint a kétszerese lesz annak, amit a globális pénzügyi válságot követően tapasztaltunk – a középtávú növekedést tekintve ez mindenképpen pozitív következménye az egyébként pusztító járványnak.

„Azt gondoljuk, hogy valódi esély nyílt a termelékenység növelésére nemzetgazdasági szinten, a felgyorsult digitalizáció és automatizáció, a növekvő agilitás és a járványhelyzetre adott válaszokként előtérbe került új üzleti modellek bevezetése révén. Ám ahhoz, hogy ez az esély valósággá váljon, arra van szükség, hogy az imént említett ösztönző hatások minél szélesebb vállalati kört érintsenek, és hogy a kereslet megerősödjön. Mindkettő lehetséges, de egyik sem történt még meg – magyarázza Jan Mischke, az MGI partnere. – A mostani adataink szerint a termelékenységjavító intézkedések zömét eddig csak legnagyobb, „szupersztár” vállalatok vezették be, és ezek hatása is többnyire a hatékonyságra korlátozódik, a termelés- és árbevétel növelésre kevésbé. Beavatkozás nélkül, megvan a kockázata annak, hogy növekedni fog a társadalmi egyenlőtlenség és a munkanélküliség, ami alááshatja a kereslet erősödését épp egy olyan időszakban, amikor a leginkább szükség volna rá.”

“A vállalatoknak lépniük kell azért, hogy enyhítsék a rájuk nehezedő nyomást. Az alacsony keresletből következő kockázatokat azzal mérsékelhetik, ha – a puszta hatékonyságnövelés helyett – az ellátási láncaikat támogatva és a fenntarthatóságot növelő projekten keresztül igyekeznek árbevétel-növekedést elérni, miközben figyelmet fordítanak a munkavállalóik átképzésére is” – állítja Jonathan Woetzel, az MGI igazgatója.

A tanulmány 5500 vállalatvezető bevonásával készült Amerikában és Nyugat-Európában, és nyolc iparágat vizsgál meg. A tanulmány főbb megállapításai a következők:

A bizonytalanság ellenére voltak olyan vállalatok, amelyek bátor, a termelékenységüket hosszú távon javító intézkedésekkel reagáltak a járványhelyzetre. Néhány vállalat gyorsan átállt az online kommunikációs csatornák használatára, az automatizált feladatvégrehajtásra a termelésben, növelte a működési hatékonyságát és felgyorsította a döntéshozatali mechanizmusait. A vállalatok 20-25-ször gyorsabban hajtották végre a digitális átállást, mint ahogy azt korábban lehetségesnek tartották. Az egyik európai kiskereskedelmi vállalat nyolc hét alatt ért el akkora előrehaladást ezen a téren, mint amennyire három év alatt volt képes a járvány előtt.

• A mérhető eredmények egyelőre koncentráltan jelentkeznek egyes vállalatoknál és szektorokban, különösen az Egyesült Államokban. 2020 harmadik negyedévében a K+F kiadások, a beruházások, vagy a vállalategyesülések és felvásárlások (M&A) emelkedése olyan szektorokra korlátozódtak (IT és professzionális szolgáltatások), amelyek már korábban is élenjáróak voltak az említett területeken, és azon belül is a legnagyobb, „szupersztár” cégekre, főként az Egyesült Államokban.
• Amennyiben a vállalatok a hatékonyságot javító intézkedéseket folytatni tudják, és a kereslet is helyreáll, jó esély mutatkozik arra, hogy a termelékenység évi egy százalékponttal javuljon a 2024-ig tartó időszakban. Egy ilyen mértékű javulás duplája a 2008-09-es válságot követő termelékenységnövekedésnek, és az egy főre jutó GDP-t 2024-ig 1500-3500 dollárral növelhetné meg a vizsgált országokban. A felmérések tehát azt mutatják, hogy érdemes a fejlesztéseket tovább folytatni. Például, a 2020 decemberében készült felmérés válaszadóinak 75 százaléka szerint az új technológiákba való befektetések tovább folytatódnak majd a 2020 és 2024 közötti időszakban. A legnagyobb termelékenységnövekedési potenciált az egészségügyben (például a telemedicina további elterjedésével), az építőiparban (például a digitalizáció és ipari módszerek gyorsabb átvételével), az ICT-szektorban (például a digitális szolgáltatások iránti fokozódó kereslet miatt) és a kiskereskedelemben (elsősorban az elektronikus kereskedelemben tapasztalható forgalomnövekedés miatt) látják.
• A járvány okozta gazdasági sokkhatások és a vállalatok erre adott válaszai súlyosbíthatják is a hosszútávú, strukturális kereslet-alakító tényezőket. Úgy tűnik, a vállalatok által bevezetett intézkedések 60 százaléka máig a hatékonyságnövelésre fókuszál és kevésbé a termelés felfuttatására. Könnyen elképzelhető, hogy a kereslet meredek növekedésnek indul a járvány után, amint a fogyasztók visszatérnek a piacokra, ám hosszabb távon megvan annak is a kockázata, hogy az automatizáció miatt a foglalkoztatottság és a jövedelmek csökkenése visszafogja majd a fogyasztást és a beruházásokat. A termelékenységnövekedés mérsékelt maradhat, amennyiben a cégek többsége nem ruház be; és ha azok, amelyek beruháznak, nem tudnak megfelelően növekedni. Összességében a végkövetkeztetésünk az, hogy érdemi beavatkozás nélkül akár jelentős, 6 százalékpontos (2 ezermilliárd dolláros) különbség alakulhat ki a lehetséges kínálat és a kereslet között 2024-re.
• A gazdasági szereplőknek és a politikai döntéshozóknak három, egymással összefüggő kihívással kell szembenézniük. Általánosságban a tanulmány három, egymással szorosan összefüggő prioritást azonosított: (1) folytatni kell és további területekre és szektorokra is ki kell terjeszteni az innovációt és a fejlesztést, amely növelheti a termelékenységet; (2) a vállalatok által végrehajtandó termelékenységjavító intézkedéseknek a foglalkoztatást is erősíteniük kell, növelve az átlagbéreket és a keresletet; (3) növelni kell a beruházások szintjét, és olyan módon célozni, hogy hozzá tudjon járulni a termelékenység javításához.

A McKinsey tavaly év végén publikálta a Repülőrajt: A magyar gazdaság növekedési pályája 2030-ig című tanulmányát. Havas András, a McKinsey partnere és a tanulmány társszerzője elmondta: „Az MGI megállapításai sok szempontból Magyarországra is érvényesek: a termelékenység javítása lehet a gazdasági növekedés motorja a következő években, azonban ehhez a digitalizáció felgyorsítása és a beruházások szintjének emelése elengedhetetlen. A siker érdekében pedig szükség lesz arra, hogy nem csak a leginnovatívabb és jellemzően nagyméretű vállalatok, de gyakorlatilag iparágtól és mérettől függetlenül minden cég keresse, hogy hol tudja javítani a versenyképességét”.