„A történelem arra tanít bennünket, hogy a súlyos gazdasági megrázkódtatások után egyaránt következhet stagnálás és lassú kilábalás, ahogy azt például a globális pénzügyi válság után láthattuk, de gyors fellendülés is, ahogy az a második világháború után történt. Hogy mire számíthatunk most, elsősorban attól függ, hogy a kereslet elég erős lesz-e a gazdaság újraindításához, és hogy a cégek végrehajtják-e a szükséges termelékenységjavító intézkedéseket, különösképpen azokban az iparágakban, amelyeknek hatása számottevő a teljes nemzetgazdaság teljesítményére nézve” – mondta Sven Smit, a McKinsey Global Institute vezetője.

A tanulmány, amelynek a címe „Vajon visszatér a termelékenység és a növekedés a járvány előtti szintre? a legújabb eleme annak az MGI által megjelentetett sorozatnak, amely a járvány utáni gazdasági helyzet különböző aspektusait járja körül, és az MGI-nek az elmúlt 30 évben készült ország- és szektorspecifikus tanulmányaira épül. A tanulmány szerint az iparágaikat vezető „szupersztár” vállalatok több téren is jelentős előrehaladást értek el az elmúlt időszakban. Jelentősen növekedett a termelékenységük, és a 2024-ig tartó időszakban is várhatóan évente 1 százalékponttal fog tovább bővülni. Ez a termelékenységnövekedés várhatóan több mint a kétszerese lesz annak, amit a globális pénzügyi válságot követően tapasztaltunk – a középtávú növekedést tekintve ez mindenképpen pozitív következménye az egyébként pusztító járványnak.

„Azt gondoljuk, hogy valódi esély nyílt a termelékenység növelésére nemzetgazdasági szinten, a felgyorsult digitalizáció és automatizáció, a növekvő agilitás és a járványhelyzetre adott válaszokként előtérbe került új üzleti modellek bevezetése révén. Ám ahhoz, hogy ez az esély valósággá váljon, arra van szükség, hogy az imént említett ösztönző hatások minél szélesebb vállalati kört érintsenek, és hogy a kereslet megerősödjön. Mindkettő lehetséges, de egyik sem történt még meg – magyarázza Jan Mischke, az MGI partnere. – A mostani adataink szerint a termelékenységjavító intézkedések zömét eddig csak legnagyobb, „szupersztár” vállalatok vezették be, és ezek hatása is többnyire a hatékonyságra korlátozódik, a termelés- és árbevétel növelésre kevésbé. Beavatkozás nélkül, megvan a kockázata annak, hogy növekedni fog a társadalmi egyenlőtlenség és a munkanélküliség, ami alááshatja a kereslet erősödését épp egy olyan időszakban, amikor a leginkább szükség volna rá.”

“A vállalatoknak lépniük kell azért, hogy enyhítsék a rájuk nehezedő nyomást. Az alacsony keresletből következő kockázatokat azzal mérsékelhetik, ha – a puszta hatékonyságnövelés helyett – az ellátási láncaikat támogatva és a fenntarthatóságot növelő projekten keresztül igyekeznek árbevétel-növekedést elérni, miközben figyelmet fordítanak a munkavállalóik átképzésére is” – állítja Jonathan Woetzel, az MGI igazgatója.

A tanulmány 5500 vállalatvezető bevonásával készült Amerikában és Nyugat-Európában, és nyolc iparágat vizsgál meg. A tanulmány főbb megállapításai a következők:

A bizonytalanság ellenére voltak olyan vállalatok, amelyek bátor, a termelékenységüket hosszú távon javító intézkedésekkel reagáltak a járványhelyzetre. Néhány vállalat gyorsan átállt az online kommunikációs csatornák használatára, az automatizált feladatvégrehajtásra a termelésben, növelte a működési hatékonyságát és felgyorsította a döntéshozatali mechanizmusait. A vállalatok 20-25-ször gyorsabban hajtották végre a digitális átállást, mint ahogy azt korábban lehetségesnek tartották. Az egyik európai kiskereskedelmi vállalat nyolc hét alatt ért el akkora előrehaladást ezen a téren, mint amennyire három év alatt volt képes a járvány előtt.

• A mérhető eredmények egyelőre koncentráltan jelentkeznek egyes vállalatoknál és szektorokban, különösen az Egyesült Államokban. 2020 harmadik negyedévében a K+F kiadások, a beruházások, vagy a vállalategyesülések és felvásárlások (M&A) emelkedése olyan szektorokra korlátozódtak (IT és professzionális szolgáltatások), amelyek már korábban is élenjáróak voltak az említett területeken, és azon belül is a legnagyobb, „szupersztár” cégekre, főként az Egyesült Államokban.
• Amennyiben a vállalatok a hatékonyságot javító intézkedéseket folytatni tudják, és a kereslet is helyreáll, jó esély mutatkozik arra, hogy a termelékenység évi egy százalékponttal javuljon a 2024-ig tartó időszakban. Egy ilyen mértékű javulás duplája a 2008-09-es válságot követő termelékenységnövekedésnek, és az egy főre jutó GDP-t 2024-ig 1500-3500 dollárral növelhetné meg a vizsgált országokban. A felmérések tehát azt mutatják, hogy érdemes a fejlesztéseket tovább folytatni. Például, a 2020 decemberében készült felmérés válaszadóinak 75 százaléka szerint az új technológiákba való befektetések tovább folytatódnak majd a 2020 és 2024 közötti időszakban. A legnagyobb termelékenységnövekedési potenciált az egészségügyben (például a telemedicina további elterjedésével), az építőiparban (például a digitalizáció és ipari módszerek gyorsabb átvételével), az ICT-szektorban (például a digitális szolgáltatások iránti fokozódó kereslet miatt) és a kiskereskedelemben (elsősorban az elektronikus kereskedelemben tapasztalható forgalomnövekedés miatt) látják.
• A járvány okozta gazdasági sokkhatások és a vállalatok erre adott válaszai súlyosbíthatják is a hosszútávú, strukturális kereslet-alakító tényezőket. Úgy tűnik, a vállalatok által bevezetett intézkedések 60 százaléka máig a hatékonyságnövelésre fókuszál és kevésbé a termelés felfuttatására. Könnyen elképzelhető, hogy a kereslet meredek növekedésnek indul a járvány után, amint a fogyasztók visszatérnek a piacokra, ám hosszabb távon megvan annak is a kockázata, hogy az automatizáció miatt a foglalkoztatottság és a jövedelmek csökkenése visszafogja majd a fogyasztást és a beruházásokat. A termelékenységnövekedés mérsékelt maradhat, amennyiben a cégek többsége nem ruház be; és ha azok, amelyek beruháznak, nem tudnak megfelelően növekedni. Összességében a végkövetkeztetésünk az, hogy érdemi beavatkozás nélkül akár jelentős, 6 százalékpontos (2 ezermilliárd dolláros) különbség alakulhat ki a lehetséges kínálat és a kereslet között 2024-re.
• A gazdasági szereplőknek és a politikai döntéshozóknak három, egymással összefüggő kihívással kell szembenézniük. Általánosságban a tanulmány három, egymással szorosan összefüggő prioritást azonosított: (1) folytatni kell és további területekre és szektorokra is ki kell terjeszteni az innovációt és a fejlesztést, amely növelheti a termelékenységet; (2) a vállalatok által végrehajtandó termelékenységjavító intézkedéseknek a foglalkoztatást is erősíteniük kell, növelve az átlagbéreket és a keresletet; (3) növelni kell a beruházások szintjét, és olyan módon célozni, hogy hozzá tudjon járulni a termelékenység javításához.

A McKinsey tavaly év végén publikálta a Repülőrajt: A magyar gazdaság növekedési pályája 2030-ig című tanulmányát. Havas András, a McKinsey partnere és a tanulmány társszerzője elmondta: „Az MGI megállapításai sok szempontból Magyarországra is érvényesek: a termelékenység javítása lehet a gazdasági növekedés motorja a következő években, azonban ehhez a digitalizáció felgyorsítása és a beruházások szintjének emelése elengedhetetlen. A siker érdekében pedig szükség lesz arra, hogy nem csak a leginnovatívabb és jellemzően nagyméretű vállalatok, de gyakorlatilag iparágtól és mérettől függetlenül minden cég keresse, hogy hol tudja javítani a versenyképességét”.

A hibrid munkavégzés a hiedelmekkel ellentétben az otthoni és irodai munkavégzés hatékony és kellemes kombinációját jelenti. A hibrid modell egy olyan munkaszervezési forma, ahol jelen van az irodai és a távolról végzett munka is, ám ennek kialakítása nem csak a hely függvénye: van időbeosztásban vagy szervezeti egységenként/egyénenként váltakozó modell is. A cél, hogy a kombinációval minél több előnyt élvezhessünk mindkét modellből, miközben a kockázatokat és veszteségeket minimalizáljuk. Nem elegendő, hogy mennyiségben “többet” tud valaki dolgozni, ha a hatékonyság mindemellett elvész, például későn derül ki, hogy nem jó irányba haladt a folyamat. Ezt nemcsak a végeredmény sínyli meg, hanem maga a motiváció, mentális jóllét is, ami hosszútávon visszaüthet. Ennek a távoli-irodai hatékonyság problémakörnek a feltérképezésére alkotta meg az agilis transzformációkra szakosodott  edUcate csapata azt a 6 dimenziót, amelyek segítségével felmérhető a szervezeti hatékonyság, és egy átfogó képet kaphatunk arról, hogy a távoli, illetve hibrid munkavégzés kialakításánál mely aspektusokra érdemes nagyobb figyelmet fordítani és miben kellene fejlődni.

Információs kultúra kialakítása

“Nincs a Földön olyan vállalat, aki minden dimenzióban tökéletesen megállná a helyét. Amiben segíteni tud a felmérés, az az, hogy rámutat a vállalatban zajló munkavégzés fejlesztendő pontjaira, ezzel segítve a csapatokat a hibrid munkára való átállásban. Nem találtuk fel a következő szuperformulát; mi az agilitás elveit és gyakorlatait, illetve az ügyfél-igény központú, józan, praktikus gondolkodást hívjuk segítségül a munkaszervezés kialakításakor. Azok az ügyfeleink, akik már agilisan dolgoznak, például az OTP Bank vagy a Magyar Telekom, büszkén számoltak be arról, hogy milyen sikeresen ugrották meg a távoli munkavégzés hozta kihívásokat az agilitásnak köszönhetően” – mondta Nőthig-Hegedüs Enikő, az edUcate Hungary Kft. társtulajdonosa és ügyvezetője. – “Akik pedig nem álltak át, náluk legtöbben az információs kultúra kialakításával küzdenek, hiszen amíg az irodában van mindenki, addig egyszerű például odamenni kérdezni a másikhoz, viszont az írásbeli kommunikáció már nem ilyen közvetlen, nagyobb súlya van, ha valamit le is írunk. Könnyen félre tud menni, ha nem tudjuk, mikor, milyen formában és hangsúllyal adjuk át a közlendőnket” – tette hozzá az edUcate ügyvezetője.

Közös felelősségvállalás

Komoly kérdés, hogy mennyire képes a vállalat fejlődni vagy épp alkalmazkodni az új helyzethez. A munka-magánélet egyensúlyt például még irodai környezetben is nehéz megtartani, nemhogy távolról, amikor nem is találkozunk. Másik remek példa a motiváció, hiszen a sikeres hibrid munkavégzés feltétele az elkötelezettség és a felelősségvállalás. Mindenkinek tudnia kell, hogy mi a feladata, és törekednie kell, hogy elérje a célt, méghozzá saját kontroll alatt és vállalva érte a felelősséget. Persze ez csak egyetlen pont a sokból, aminél a “muszáj volt, megoldottuk” és a “kiválóan csináljuk” közötti különbség ég és föld!

Ez nemcsak a munkavállalók elkötelezettségében, de akár a cég eredményességében is megmutatkozik – ezért van, hogy míg sokan csak eseti jelleggel túlélni próbálnak, addig mások egyenesen a produktivitásuk emelkedéséről számolnak be a bizonytalan körülmények között is.

Mitől nem lesz kényszerpálya, hanem hosszútávú befektetés a hibrid munkavégzés?

Ahhoz, hogy ne kényszerű reakciónak, hanem tudatos szervezetépítésnek bizonyuljon a hibrid működés, érdemes mind a 6 dimenzió (Szerepkörök, folyamatok és struktúra; Technológia és eszközök; Vezetői támogatás; Szervezeti kultúra; Kommunikáció; Mentális jóllét) mentén vizsgálni a folyamatokat, feltárni és kezelni a kockázatokat, fejleszteni az eddigi megoldásokat. Ez fontos, viszont a szakszerű felmérés és a lehetőségek kiaknázása korántsem könnyű feladat, ezért érdemes idejében elkezdeni, szakértő bevonásával.

Limitált számban és ideig most elérhető az edUcate felméréséből a kommunikációs dimenziót értékelő kérdőív.

Az elmúlt hónapokban számos világcég – köztük a Google és a Facebook – jelentette be, hogy hosszabb távon is a távmunka mellett teszi le a voksát a világjárványra reagálva. Úgy néz ki, a hazai cégek is ebbe az irányba mozdulnak: a Profession.hu friss kutatása szerint a magyar munkavállalók harmada heti 5 napot dolgozott otthonról a veszélyhelyzet idején, további 16 százalékuknál 3-4 napos távoli munkavégzést rendeltek el, a nagyobb vállalatoknál pedig még inkább hódított ez a trend. Ebből következően az IT-biztonsági kérdések mellett a munkaszervezés, a vállalatirányítás és a produktivitás is fókuszba került a hazai cégeknél, mely ismét rámutatott arra, hogy a 2020-as években már nem létezhet átfogó üzleti stratégia a digitális fejlesztések és az ezek alapjául szolgáló technológiai háttér nélkül. Mit tehet egy hazai vállalat, ha még az út elején jár, és nem tudja, merre induljon el?

A szándék megvan, a szaktudás hiányzik

A Stylers szoftverfejlesztő cég és a hozzá kapcsolódó IT oktatási centrum, a Braining Hub tavasszal publikált kutatása meglepően optimistának mutatta a magyar cégvezetőket, miközben az is kiderült, hogy bár a döntéshozók elkötelezettek a digitális transzformáció iránt, erre vonatkozó stratégiával csupán a vállalatok harmada rendelkezik. A fejlesztéseket leginkább akadályozó tényezők között szerepelt a naprakész szaktudás és a határozott vízió hiánya, a Braining Hub új üzleti tréningjei pedig pontosan ezekre a kihívásokra kínálnak megoldást: ősztől kibervédelem, data science és agilis transzformáció képzésekhez kapcsolódhatnak azok a cégek, melyek nem szeretnének lemaradni az innovációra alapuló piaci versenyben.

„A karanténidőszakban készített kutatás tanulságai mellett a Stylers nemzetközi projektjei is világosan rámutattak arra, hogy az alapvető technológiai szaktudás ma már nem garantálja egy vállalat versenyképességét. Igazi előnyt akkor tudunk kovácsolni a digitalizáció nyújtotta lehetőségekből, ha teljesen új alapokra helyezzük üzleti szemléletünket és proaktívan reagálunk a kihívásokra. Azt látjuk, hogy sok cégnél halogatják az innovációt, mert fel sem tudják mérni, hogy a tömeges home office-ból következő biztonsági rések mekkora kockázattal járnak, vagy hogy egy jó adatvezérelt szoftver mennyivel tudja emelni a hatékonyságot, így akár az üzleti eredményeket is – holott ezek óriási versenyelőnyt jelentenek”– mondja Laczkó Gábor, a Braining Hub IT oktatási centrum ügyvezetője.

Új világ nyílik meg a képzést választó cégek számára

Az ősszel induló képzéseket 2021-ben újabb területekkel tervezi bővíteni a Braining Hub, elsősorban a mesterséges intelligencia mindennapi üzletmenetbe történő beépítése kapcsán, melyhez a cégcsoport Szilícium-völgyben szerzett tapasztalatait és kompetenciáit is fel szeretnék majd használni. Ugyanilyen nagy lehetőség rejlik a blockchain technológiában, melyet egyelőre sokan a kriptovilággal társítanak, holott nagy jövő várhat ezekre a megoldásokra az energiaszektorban vagy éppen a fintech területén is. Az induló képzések mind az oktatás kereteit, mind a tematikát tekintve teljesen rugalmasak és vállalatra szabottak.

„Képzéseink célja az, hogy a vállalatok értékes, a saját gyakorlatukban alkalmazható, naprakész háttértudást kapjanak. Segítünk nekik megfogalmazni a főbb kérdéseket, feltérképezni a hiányzó kompetenciákat, illetve kitűzni az elérhető célokat. Olyan szemléletmódot és eszközöket adunk a kezükbe, melyekre korábban nem volt rálátásuk, mindezt igyekszünk a legújabb nemzetközi best pratice-ekkel megmutatni. Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy nem csupán az egyes cégek, de a magyar versenyképesség szempontjából is kulcsfontosságú az általános digitális fejlettség, ezen a területen pedig van hova kapaszkodnia Magyarországnak: az EU tagállamainak digitális teljesítményét rangsoroló lista 23. helyen állunk jelenleg” – teszi hozzá Laczkó Gábor.

Közel fél éve vagy a Coca-Cola Magyarország ügyvezetője *. Milyen várakozásokkal érkeztél, és ezek közül mennyi teljesült eddig?

Nagyon nagy várakozásokkal érkeztem, hiszen egy patinás, idén 133 éves, világhírű, több mint kétszáz országban jelen lévő cégről beszélünk. A Coca-Colát mindenki gyerekkora óta ismeri, nekem is az egyik kedvenc márkám. Emellett pedig egy marketingfellegvár, ami a marketinges hátterem miatt volt fontos számomra. Az interjúk alatt két dolog domborodott ki: a márka- és az emberközpontúság. Azt illetően semmifajta meglepetés nem ért, hogy ez egy márkavezérelt vállalat, elképesztett viszont a hallatlan mértékű agilitás, az, hogy egy ilyen hatalmas cég mennyire gyorsan képes mozogni, reagálni, változtatni a terveken.

Az innováció terén mutatott bátorság is meglepett: nagyon sok olyan szegmensbe lépett be a vállalat az elmúlt időszakban, amely teljesen más a szénsavas üdítőitalok jelentette alaphoz képest. Ami pedig az emberközpontúságot illeti, az több szinten is jelen van. Nagyon sok cégnél, ahol dolgoztam, az emberek fel voltak sorolva a kulcsértékek között, itt viszont tényleg azok. Elképesztő energiát fektet a vállalat a kultúra és a képességek fejlesztésébe, a beszélgetéseknek pedig közel fele az emberekről szól. A partnercégek felé is megmutatkozik az emberközpontúság, igen jó például a kapcsolat a palackozóüzemmel. És természetesen a vásárlók felé is nagyon fontos ez a dimenzió.

A mostani munkakörödben mennyi a marketing, és mennyi az ügyvezetéssel járó egyéb feladat?

Jóval kevesebb a marketing, mint gondoltam, mert nagyon erős a marketingcsapatunk, nekem viszont sokkal többrétűbb a feladatom, mint korábban marketingigazgatóként. A legnagyobb rész, amivel foglalkoznom kell, az emberi oldal. A második legfontosabb a palackozóval való kapcsolat ápolása, a piaci végrehajtás biztosítása. Nagyon fontosak a vállalati kapcsolatok és a kommunikáció, valamint természetesen a pénzügy is. Így a marketing a mindennapi munkám 15-20 százalékát teszi csak ki.

Az új italkategóriák terén melyek a legfontosabb trendek globálisan vagy a régióban? Esetleg van teljesen Magyarország-specifikus sajátosság is?

Az első fontos trend az egészségtudatosság. A fejlett piacokon egyre jobban haladunk az egészségmegőrzés felé, dinamikusan nő a cukormentes és alacsony kalóriatartalmú termékek szegmense. Lényeges a fenntarthatóság, a felelős vízhasználat, a csomagolások újrahasznosítása és a szelektív hulladékgyűjtés is. Nagyon fontos a felfedezés, a különböző egzotikus ízek, az önkényeztetés igénye. Jellemző a szegmensek közötti határok elmosódása is, néha nehéz már megmondani, hogy klasszikus üdítőitalról beszélünk-e, vagy valami másról.

A cukormentes italok trendjére mekkora hatással van a nagy gyártók marketingtevékenysége?

A fogyasztói igény és az iparág által erre fordított energia mindenképpen összefügg. Mi mint piacvezető cég is nagy hatással vagyunk és szeretnénk is lenni erre a trendre. A cukormentes italok piaca éves szinten több mint 30 százalékkal nő, és a száznál több termékünkből ötven már cukormentes vagy alacsony kalóriatartalmú.

A forgalom mekkora hányadát adják ezek a termékek?

Kategóriától függően 30-40 százalékát, de a trend folytatódik, és mi is mindenképpen építeni tervezzük, mert a lakosságnak is fontos.

Az egészségtudatosságon belüli másik fontos trend az alternatív, növényi italok piaca. Tavaly a Coca-Cola is belépett ebbe a szegmensbe, ráadásul itt a termék még jobban elüt az alapportfóliótól. Mennyire váltotta be az AdeZ márka a hozzá fűzött reményeket, hogyan fogadta a piac?

Nagyon biztató első évet tudhatunk magunk mögött, de ebben a szakaszban a tanulás a legfontosabb: kipróbálunk, tesztelünk, és megyünk előre. A kereskedelem és a fogyasztók is nagyon jól fogadták a márkát, mert itt nemcsak maga a növényi alapú ital, hanem az innováció, a különböző ízesítések is fontosak. Büszkén jelenthetem ki, hogy Magyarország a régió egyik legjobban teljesítő piaca az AdeZ márka esetében.

Ez minek tudható be: jobb a megvalósítás, vagy a fogyasztók nyitottabbak rá, mint máshol?

Arra biztosan tudunk építeni, hogy a magyar lakosság egyre egészségtudatosabb, de nagyon fontos természetesen a végrehajtás is, amelyen a Coca-Cola Hellenic palackozó partnerünkkel kéz a kézben dolgozunk. Magyarországról még azt nagyon fontos elmondani, hogy az egyik éllovasa a Coca-Cola globális „teljes italportfólió” stratégiája végrehajtásának. Nálunk csaknem a teljes portfólió jelen van a piacon. A szénsavas üdítőkben mindig erősek voltunk, de a Fuzetea bevezetésével a jegestea-szegmensben is domináns szerepünk lett. Ezt követően beléptünk a növényi italok piacára, most pedig energiaitallal jelentkeztünk, Európában az elsők között. Emellett tesztelünk apróbb szegmenseket is, például a gyümölcsalapú üdítőitalokat, mint az Appletiser.

A kereskedelem mennyire fogadja jól az ennyire széles portfóliót és a gyakori újdonságokat?

Ez óriási felelősség, hiszen egy egész értékláncot próbálunk növelni. És itt is jelentős tényező a végrehajtási képességünk: ha a Coca-Cola egy szegmens vagy márka mögé áll, akkor az látható lesz a piacon, médiatámogatás áll majd mögötte, és a polcokon is kiemeljük. Emellett fontos a közös tanulás, de a piaci sikereink hitelt adnak ahhoz, hogy továbbléphessünk.

A most bevezetett energiaitalnak van funkcionális előnye a piac többi szereplőjéhez képest?

Hatás szempontjából hasonló hozzájuk, az összetétele viszont más. Az egészségtudatosság jegyében természetes alapú koffein és guarana van benne, és nem tartalmaz taurint. Megkülönbözteti az is, hogy Coca-Cola-íze van, de igazából a pozicionálás és a kommunikáció teszi egyedivé. Nem agresszív, nem csúcsteljesítményt vagy sebességet kínál, hanem pozitív energiát, ami közel áll magához a márkához. Az „árad a pozitív energia” a Coca-Cola üzenete, a csomagoláson található hullámok is ezt szimbolizálják, és a kommunikációt is erre hegyezzük majd ki. Nem éjszakai fogyasztási alkalmakat fogunk bemutatni, hanem olyan helyzeteket, amikor napközben van szükségünk egy kis felpezsdítésre. Nemcsak az energiaszegmensen belül szeretnénk versenyezni, hanem olyan fogyasztókat és alkalmakat is behoznánk, amelyek eddig nem voltak jellemzők a kategóriára.

Milyen alkalmakban gondolkodtok?

A délutáni, kora esti lelassulásokban, energiahiányos pillanatokban, amelyeket eddig a napi harmadik kávéval vagy egy, a szükségesnél agresszívabb energiaitallal próbáltunk megoldani. A megcélzott fogyasztók pedig a fiatal felnőttek, a 20–30 éves korosztály.

Azt teszteltétek, hogy Coca-Cola név alatt hogyan fogadja a piac ezt a terméket?

Mint említettem, nagyon agilis cég vagyunk, és sokat tanulunk külföldről. Más országokban tesztelték ezt, de az agilitás része a kockázatvállalás is. Úgy gondolom, hogy ez a koncepció nem áll messze a Coca-Cola márkától. Ha egy, a konkurensekre jellemző, extrém aktivitást bemutató kommunikációt hoztunk volna be, akkor túl távol lenne a termék a Coca-Colától, de így jól épít arra, amit a márkától kölcsönöztünk: a pozitív életszemléletre, a vidámságra és az ízre. Ehhez kell felépítenünk az energiaszükségletet, de amióta a termék létezik, azóta van egy ilyen funkciója is, ezért nem túl idegen a márkától.

Milyen kommunikáció támogatja az energiaitalt?

Egyelőre a disztribúcióépítés fázisában vagyunk, ami minden várakozásunkat meghaladja, és mutatja a kereskedelem nyitottságát az innovációra. A kampány májusban indul, klasszikus és nem klasszikus támogatás is áll majd a termék mögött. Reklámozni fogunk tévében is, mert nagyon nagy ismertséget szeretnénk nagyon gyorsan felépíteni, és a fiatal felnőttek tagadhatatlanul néznek televíziót. Természetesen lesz egy nagyon erős digitális lába is a kommunikációnak, amelynek kapcsán elsősorban tribe-okban, különböző érdeklődési körű csoportokban gondolkodunk, amelyeket már mesterséges intelligenciával is meg tudunk célozni. Emellett sor kerül majd egy nagy, élményközpontú eseményre is, amiről még nem árulhatok el többet, de az év egyik legnagyobb durranásának ígérkezik.

A többi energiaitalt hogyan érinti az újdonság megjelenése a portfólióban?

Teljes üdítőital-portfóliót gyártó vállalatként folyamatosan keressük az új, innovatív megoldásokat, hogy megfeleljünk a növekvő fogyasztói igényeknek. Úgy gondoljuk, a Coca-Cola Energy új fogyasztókkal ismerteti meg a kategóriát azáltal, hogy energiaital formájában idézi meg a Coca-Cola-ízvilágot, amelyet az emberek ismernek és kedvelnek. A piac elképesztő mértékben, 15 százalékos ütemben bővül, és az alkoholmentes italok piacának már több mint 10 százalékát adja, így lesz helye mindenkinek.

A teljes Coca-Cola-portfóliót tekintve milyen változások vannak a kommunikációban, akár csatornák, akár üzenetek szempontjából?

Itt is az innováció az egyik vesszőparipánk. Dolgozunk klasszikus médiafelületekkel, mint tévé, outdoor vagy akár rádió, hiszen itt a legjobbak az elérési mutatóink. Az online területen a közösségi média már szinte hagyományos felületnek minősül, nagyon sokat foglalkozunk viszont programmatickal, ami célzás szempontjából sokkal precízebb és hatékonyabb, mint a tradicionális online médiavásárlás. Nagyon fontos a tartalom és a formátum is, köztük az influencerek. Ha fiatalokhoz beszélünk, akkor már azt tekintem a jó influencerek ismérvének, hogy én ne is ismerjem őket, de a lányom igen. Kiemelt terület az experiential, hogy olyan élményeket nyújtsunk a fogyasztóknak, amelyekre emlékezni fognak. A filozófiánk alapja a PET purpose, az experience és a talkability. Minden márkának minél világosabb és inspirálóbb küldetése kell hogy legyen. Olyan élményeket kell tudnunk nyújtani, amelyek megmaradnak az emberekben. Ha viszont nem beszélnek egy kampányról, az a mai világban szinte kidobott pénznek számít. Ha ez a három összetevő megvan, és megfelelő médiafelületekkel kombináljuk, akkor beszélhetünk sikeres kampányokról.

Kísérleteztek valamilyen technológiával mostanában?

A programmatic és ezen belül a törzsek építése ilyen. Azt vizsgáljuk, hogy milyen affinis tribe-ok vannak, akár az adatbeszállítóinknál, akár a saját adatbázisainkban, és hogyan tudunk ezekbe a kialakult közösségekbe hiteles módon beépülni és márkát építeni a körükben.

Ezt a munkát házon belül végzitek, vagy ügynökségekkel?

Ez a típusú tudás nincs meg házon belül, a mesterséges intelligencia használatában ügynökségek segítenek.

Úgy tűnik viszont, hogy házon belül is egyre több dologhoz kell értenie a marketingeseknek, legyen szó például a mikroszegmentumok ismeretéről, a számukra gyártott egyedi tartalmakról.

Mi nem specialistákban gondolkodunk, hanem olyanokban, akik ismerik a trendeket és a rendszereket, és meg tudják ítélni, hogy valami sikeres lehet-e, vagy sem. A márkát kell tudni kezelni: értelmezni kell a programmaticadatokat, ugyanakkor meg kell állapodni a palackozóval a trade marketing programok kivitelezéséről vagy az éves tervezésről. A marketingosztályon nagyon általános tudásra van szükség.

A márkaépítésen kívül a CSR is fontos része a vállalati marketingnek és kommunikációnak. A már említett cukormentes trend mellett sokat beszéltek például a hulladékmentesvilág-projektről.

Elképesztően fontos számunkra ez a téma. A Coca-Cola világszinten élen jár a fejlesztésben, és nagyon komoly vállalásai vannak ezen a területen. 2025-ig csomagolóanyagainknak száz százalékban újrahasznosíthatónak kell lenniük. Magyarországon ez már megvalósult. Sőt, itt már 15 százalékkal csökkentettük a csomagoláshoz felhasznált műanyagok mennyiségét is. A következő nagy célunk globálisan az, hogy 2030-ra a palackok 50 százaléka újrahasznosított anyagból készüljön. Idehaza most 20 százaléknál tartunk, úgyhogy ezen a területen nagy lépésekkel kell előrehaladnunk. Szintén 2030-ra el kell érnünk, hogy a kibocsátott műanyaggal azonos mennyiséget vissza is gyűjtsünk.

Időközben Magyarországon is nagy erőkkel dolgozunk az új ökoszisztéma kialakításán. Mindenképpen szeretnénk az asztal mellett ülni, amikor ez a rendszer létrejön, és mindenkivel szövetségre lépni, aki érdekelt abban, hogy minél kevesebb hulladék kerüljön ki, és minél többet gyűjtsünk vissza a következő években. Ezen az üdítőipar-szövetség égisze alatt együtt dolgozunk a többi céggel, mert ez az a téma, ahol nincsenek konkurensek. A cél, hogy olyan hatékony rendszert alakítsunk ki, amely a körforgásos gazdaságot a leginkább támogatja. Magyarország nagyon komoly célkitűzéseket vállalt, és ezek eléréséhez össze kell fognia az iparágnak. A kormányzatot is szeretnénk segíteni abban, hogy ezt támogató jogszabályi környezetet hozzon létre.

Mekkora szerep hárul a lakossági kommunikációra? A gyakorlat például azt mutatja, hogy a városokban hiába helyezték már ki a szelektív gyűjtőket a házakhoz, a lakosság ezeket nem használja túl tudatosan.

Az edukáció minden szinten nagyon fontos, ahogyan a törvénykezés és a visszagyűjtési infrastruktúra is. Vannak jó példák cégen belül, mint Svájcban a Valser víz, amely már száz százalékban újrahasznosított, úgynevezett rPET-palackba kerül, de az osztrák Römerquellénél is most indul a teljes mértékben újrahasznosított csomagolás alkalmazása. Ez minket is inspirál, és szeretnénk a határidő lejárta előtt eljutni ide.

Szerző: Csillag Zoltán | felelős szerkesztő |Márkamonitor

E-mail: csillag.zoltan@markamonitor.hu

*Az interjú eredetileg a Márkamonitor 2019/2. számában jelent meg.

Sokan beszélnek az agilitásról, de nagyon kevés vállalatnak sikerül valóban azzá válnia – állapította meg a Robert Stöllinger, a KPMG vezérigazgatója a cég mai sajtótájékoztatóján. Különösen a nagyvállalatok esetében igaz, hogy az új trendek inkább veszélyt jelentenek számukra, mint lehetőséget, mert az agilis cégvezetés kevés a sikerhez, a teljes vállalatot átható kultúraváltásra van szükség, és ez nem könnyű feladat.

A KPMG felmérése szerint a vállalatvezetők 63 százaléka tekint „diszruptorként” a cégére a maga piacán, de ennél valójában sokkal kevesebben lesznek azok, akiknek valóban sikerül megváltoztatniuk az adott piac játékszabályait. Másik oldalról viszont a diszrupció többnyire nem a teljes értékláncot érinti, sokkal inkább annak egy jól meghatározott részét, a disztribúciót, vagy az ügyfélkapcsolatokat, míg gyakori, hogy az alapvető üzleti célok változatlanok, de a későn jövők így is pillanatok alatt óriási versenyhátrányba kerülhetnek.

„Mindezek miatt rég nem igaz a mondás, hogy a nagyhal megeszi a kishalat, a helyzet ezzel szemben az, hogy a gyors hal eszi meg a lassút. A versenyre legnagyobb veszélyt pedig a gyorsak és a nagy szereplők jelentik – jellemzően ilyenek a bigtech platformszolgáltatók” – mondta a vezérigazgató.

Ami a cégvezetők által megélt kockázatokat illeti, azok között az erősorrend a cég tavalyi felmérése óta alapvetően megváltozott. Az első helyre a klímaváltozás került, ezt követi a technológiai átalakulás és vele a magas hozzáadott értékű munkaerő hiánya, a geopolitikai helyzet, a kiberbiztonság, és a normál működési kockázatok csak ezek után következnek.

„De kockázat és kockázat között nagy a különbség – hívta fel a figyelmet Robert Stöllinger – a klímaváltozás lassabb, bizonyos szempontból tervezhető, ezzel szemben a technológiai változás hirtelen érkezik és gyors lefutású egy vállalat számára. Mégis a két legfontosabb tényező, amely meghatározza a világ legnagyobb vállalatainak gondolkodását, a klímaváltozás és a munkaerő átalakítása, a KPMG tanácsadói tevékenységében is egyre nagyobb ügyféligény jelentkezik e témakörök mentén, nemzetközi és hazai szinten is.”

„Ami a klímaváltozást illeti, aligha kérdéses, hogy a katasztrófa elkerülésében az üvegházhatású gázok kibocsátásának csökkentése, azon belül is elsősorban a megújuló (karbonsemleges) energiaforrások használatának bővítése, valamint az energiafelhasználás hatékonyságának növelése segíthet” – mondta a klímakockázattal kapcsolatban Kovács Csaba, a KPMG energetikai tanácsadásért felelős partnere. – Csakhogy a megújuló energiaforrások egy része jelenleg nem versenyképes, az energiahatékonysági beruházások egy része tisztán üzleti alapon belátható időn belül nem térül meg.”

Mégis létezik, és gyorsan erősödik a vállalkozásokon egy klímatudatossági kényszer, mert a fogyasztók egyre nagyobb csoportjai kötelezik el magukat olyan cégek mellett, amelyek bár nem kínálnak jobb olcsóbb, kényelmesebb megoldást egy adott fogyasztói igény kielégítésére, mint a versenytársaik, de amit nyújtanak, azt környezettudatos eljárásokkal valósítják meg. „Ahol a keresleti oldal tudatossága sem kényszeríti klímatudatos megoldásra a cégeket, ott felértékelődik az állam és a szabályozás szerepe” – tette hozzá Kovács Csaba.

„A megfelelően képzett munkaerő hiányának következtében kulcsfontosságúvá válik a szervezet megtartó képességének növelése. Ehhez viszont elengedhetetlen a munkavállalói élmény és a munkahelyi kultúra folyamatos fejlesztése” – mondta Taksz Ildikó, a KPMG partnere. – „A jól működő szervezethez a HR vezetésben pszichológiai, matematikai és üzleti szemlélet és agilis működés szükséges, hiszen a technológiai innovációk áthatják a HR funkcióját is: a HR szolgáltatások digitalizálódnak, előtérbe kerül itt is az adatelemzés, automatizálás, ezek mindegyike ma már kritikus a megfelelő munkavállalói élmény biztosításához is.”

Magyarországon egyértelműen látszanak a munkaerőpiac átalakulásának a jelei, ám a szervezetek döntő többsége, kiemelten a KKV szektorban és a közigazgatásban Taksz Ildikó szerint nem tud önerőből válaszolni ezekre a kihívásokra. A gyors változások miatt az üzleti sikerek elérésének alapfeltétele a HR funkció átalakítása, az agilitás növelése, és egy olyan munkahelyi struktúra kialakítása, ami megfelel a digitális kor elvárásainak, hogy a munkavállalók elkötelezetté váljanak.

Lubomira Rochet, a L’Oréal digitális vezérigazgatója a következőket nyilatkozta a Viva Tech kapcsán: „Örülünk, hogy idén is csatlakozhattunk a Viva Technology konferenciához, melyet minden évben, Franciaországban, a L’Oréal hazájában rendeznek meg. Ez egy nagyszerű lehetőség, hogy megmutassuk a szépséggel kapcsolatos víziónkat, amely sokrétű, de mindenki számára hozzáférhető, beleértve a világ minden tájáról érkező igényeket és törekvéseket. Az olyan új technológiák, mint a kiterjesztett valóság, a mesterséges intelligencia és a hangvezérlés, számtalan lehetőséget biztosítanak, hogy képesek legyünk még inkább személyre szabott és kifinomult szolgáltatásokat nyújtani. Mindemellett termékeinknél figyelembe vesszük a fenntarthatóság elemeit, fogyasztóinkat pedig igyekszünk minél inkább bevonni az ilyen folyamatokba, hogy bárhol, bármikor hozzáférhető élményt biztosítsunk számukra.”

A látogatóknak négy területen keresztül mutatták be a „jövő szépségét”.

Határtalan technológia:

– Az idei fő újítások közül a L’Oréal bemutatta a Virtual Hair Advisort, amely a ModiFace találmánya. A „virtuális hajtanácsadó” lehetővé teszi, hogy a látogatók hangvezérlés segítségével különböző hajszíneket próbáljanak ki virtuálisan és a L’Oréal szakértőitől kapjanak professzionális tanácsokat.

– A bőrgyógyászokkal együtt fejlesztett Vichy SkinConsult^AI egy digitális bőrdiagnosztika, amelynek célja, hogy felismerje az öregedés jeleit, és személyre szabott bőrápolási tanácsokat adjon. A ModiFace-szel és a L’Oréal R&I-jal készített SkinConsult^AI alapja az a technológia, amely több mint 15 éves tudományos kutatáson alapszik a bőr öregedésével és a mesterséges intelligenciával kapcsolatban.

– A La Roche-Posay által fejlesztett Effaclar Spotscan webes alkalmazás, amelyet bőrgyógyászokkal együtt fejlesztettek ki, hogy elemezzék az aknéra hajlamos bőrt. Az alkalmazás a tudományos adatokra és a mesterséges intelligenciára támaszkodva képes tanácsokat adni és személyre szabott segítséget nyújt a pattanásos bőr kezeléséhez, ha szükséges, bőrgyógyász-konzultációt is biztosít.

Határtalan perszonalizáció:

– A Lancôme Shade Finder szintén mesterséges intelligencián alapul. A Shade Finder képes a fogyasztó igényére szabva megtalálni az ideális árnyalatot közvetlenül a vásárlás helyén. Ez a szolgáltatás 2019 végére több mint 1000 helyen lesz elérhető szerte a világon.

A L’Oréal most először mutatta be a My Little Factoryt, egy olyan technológiai újítást, amely lehetővé teszi a személyre szabott alapozók széles körű előállítását a jövőben.

Határtalan kreativitás:

– A 360° merülési zóna lehetővé tette a látogatók számára, hogy felfedezzék a szépségtrendeket a világ minden tájáról, melyeket a közösségi médiában a mesterséges intelligencia segítségével észlelnek.

Határtalan agilitás:

– Az új Lancôme és Viktor&Rolf illatok kapcsán a látogatók betekintést nyerhettek a 3D nyomtatás és testre szabás világába, illetve kipróbálhatták az új Giorgio Armani rúzsautomatát integrált virtuális árnyalat tesztelővel, amelyet a ModiFace fejlesztett.

A L’Oréalról

A L’Oréal több mint 100 éve elkötelezett a szépség iránt. Egyedülálló nemzetközi portfóliójában 36 sokszínű és egymást kiegészítő márka szerepel. A csoport 2018-ban 26,9 milliárd eurós forgalmat generált és 86 000 munkavállalót alkalmaz világszerte. A világ vezető kozmetikai vállalataként a L’Oréal minden disztribúciós szektorban jelen van: közönségcikkpiac, drogériák, gyógyszertárak, fodrászszalonok, repülőtéri üzletek, saját márkaboltok illetve webshopok. Kutatás és fejlesztés, valamint egy 3993 főből álló elkötelezett kutatócsapat alkotják a L’Oréal stratégiájának szívét, azon dolgozva, hogy a világ minden táján kielégítsék a szépség iránti igényeket. A L’Oréal fenntarthatósági elköteleződése, a „Sharing Beauty With All” ambiciózus fenntartható fejlődési célokat tűz ki 2020-ig a csoport teljes értékláncán keresztül.