Ezekre a felhasználói szokásokra reagálva alakította ki a Samsung a Gaming ajánlatokat, ahol nemcsak az aktuális termékekről és eszközökről szóló információt teszi elérhetővé, hanem nemzetközi szakértői véleményeket is megoszt.

„A videójáték már nem kizárólag egy kikapcsolódási forma, hanem a felhasználók életmódjának meghatározó részévé vált, különösen az Y és a Z generáció esetében – mondta Evelyn Kim, a Samsung Electronics D2C Center ügyvezető alelnöke. – Számos lépést teszünk annak érdekében, hogy a felhasználóknak kiváló játékélményben lehessen része, a kiválasztástól egészen a használatig. Törekszünk arra, hogy olyan környezetet biztosítsunk, amelyben egyszerű eligazodni és élvezetessé válik a játékokkal kapcsolatos termékek megvásárlása is.”

Tekintettel arra, hogy a videójátékipar egyike a folyamatosan növekvő ágazatoknak, a Samsung számos tevékenységgel igyekszik biztosítani vezető szerepét, beleértve a játékokkal kapcsolatos termékei és szolgáltatásai versenyképességének erősítését is. A Samsung Gaming ajánlatok elindítása kulcsfontosságú lépés, amely előkészíti az utat a további növekedéshez – írják.

Műegyetemet végeztél. Alapvetően műszaki ember vagy?

A középiskolából matematika-informatika irányból jöttem, de a természettudományok is érdekeltek, így logikus választás volt a Műszaki Egyetem. Azt azonban kevesen tudják rólam, hogy nem a klasszikus gyakorlatias műszaki, inkább a tudományos műszaki témák iránt vonzódtam, olyan témák érdekeltek, mint a kozmikus felsőgeodézia meg a bolygók gravitációs erőterének a vizsgálata. A tudományos énem mind a mai napig megvan, ami a Nielsenben egyáltalán nem haszontalan.

A versenypiacon dolgozol, de láthatóan az akadémiai világtól sem távolodtál el, a Műegyetemen PhD-fokozatot is szereztél.

Nem távolodtam el, csak eltévedtem, mert a doktorim gazdálkodás- és szervezéstudomány témában született. Közben egy évet voltam külföldön is, a Harvard Law School Berkman Centerében kutattam, igyekeztem multidiszciplinárisan fejleszteni a tudásomat, hogy járatos legyek a tudományos, a műszaki, a gazdálkodási és a jogi ismeretek terén is. Érdekes útkeresés volt ez számomra, hiszen nem tudtam, hogy egészen pontosan hol akarok majd kikötni.

A Berkman Centerről érdemes megjegyezni, hogy valójában nem jogi, hanem internetes társadalomkutató központ. Olyan emberekkel dolgozhattam ott, mint például a Wikipedia alapítója, Jimmy Wales, aki a szobatársam volt, de ott tevékenykedett az RSS feltalálója, a blogszféra több úttörője és sok más innovátor is. A 2000-es évek elején, amikor ebbe a közegbe bekerültem, itthon az internetes világnak még csak az előszelét éreztük.

Az első igazi munkahelyed, rögtön a diplomázásod után az Accenture volt. Hogy lettél tanácsadó?

Volt egy állásbörze a Műegyetemen, én meg kíváncsiságból beültem egy próbainterjúra az akkor még Andersen Consulting nevű céghez. Ez olyannyira sikerült, hogy pár hét múlva ajánlottak is egy állást. Kíváncsiságból mentem oda, és majdhogynem véletlen volt, hogy éppen a távközlés és média területére kerültem. Stratégiai üzletfejlesztéssel és az üzleti folyamatokkal foglalkoztunk, főleg médiapiaci és távközlési vállalatokat segítettünk.

Akkor volt már itthon internet, de gyerekcipőben járt.

Elég magas szintű volt viszont a nagyvállalatok informatikai fejlettsége, gyakran vezettek be új rendszereket, a változó fogyasztási szokásokhoz is hozzá kellett illeszteni a vállalati stratégiákat, ezekben a kérdésekben adtunk tanácsot.

Sejtetted már a fényes jövőt?

Nemcsak mi, tanácsadók, de az iparági vezetők is látták, hogy a digitalizációban milyen óriási lehetőségek rejlenek.

Talán ez is magyarázza, hogy önálló tanácsadó céget alapítottál Stepchange néven.

Igen, néhány kollégával úgy láttuk, van keresnivalónk ezen a területen. Persze egy kisebb magánvállalkozásban ez másképp működik, mint egy nemzetközi óriáscégnél, de nagyon sok érdekes projekten dolgoztunk a távközlési iparágban.

Tulajdonképpen innen vezetett az utam az Antenna Hungáriához. Először tanácsadóként dolgoztam nekik, majd a stratégiai üzletfejlesztési osztály vezetőjeként bekerültem a cég szervezetébe. Nagyon jól összefonódtak a szálak, mindazok a tapasztalatok, amiket addig szereztem. Elkezdtünk foglalkozni az online médiaterjesztéssel. Az Antenna Hungária mint nagy műsorszóró vállalat jó kapcsolatban volt a piaccal, de csak a klasszikus műsorszórási szolgáltatásokkal, miközben már lehetett látni, hogy a nézők egyre inkább az internetes tartalomfogyasztás és a streaming felé fordulnak.

Kidolgoztam egy tervet, hogy az AH hogyan vehetne részt ebben a folyamatban. Miután ez a megbízatásom lejárt, az akkori vezérigazgató felkért arra, hogy ha már papíron megterveztem egy multimédiás tevékenységet, akkor valósítsam is meg a gyakorlatban. A multimédia után később hozzám került a teljes üzleti és műsorszórási tevékenység, a lakossági médiaszolgáltatásokkal együtt.

Hogy került a képbe a Vodafone?

A UPC-akvizíció kapcsán kerültem oda. A Vodafone hardcore mobilcég volt korábban, kisebb videós tartalomfejlesztésekkel, de a UPC-vel egy komoly múlttal rendelkező, nagy kábeltévés cég került be a portfóliójába. Az integráció során a termékmenedzsmenten dolgoztam, és olyan dolgokkal foglalkoztam, mint például a tartalomszerződések átalakítása, amelyekről természetesen nem beszélhetek részletesen. De részese voltam az új set-top boxok bevezetésének is; összességében a Vodafone-nál remek emberekkel dolgozhattam együtt. Minden tevékenységem arra irányult, hogy a cég a korábban csak mobilszolgáltatást nyújtó vállalatból valóban konvergens szolgáltatóvá válhasson.

És most megérkeztünk a mába: 2021 szeptembere óta a Nielsen Közönségmérés ügyvezetője vagy.

Itt valóban összeérnek a dolgok. Valószínűleg azért gondoltak rám, mert tudományos hátterem révén van affinitásom a klasszikus adatelemzéshez, annak matematikai aspektusához. Megvannak a médiapiaci kapcsolataim, mind szolgáltatói, mind terjesztői vonalon. Az Antenna Hungáriában streamingterületen vagy a Vodafone-ban a digitális termékeknél olyan dolgokat tudtam letenni az asztalra, amelyek miatt komfortosan mozgok az új digitális világban is.

Négy hónapig Vörös Csillával együtt, utána már önállóan vezetted a céget. Hogyan sikerült beleszoknod az új munkába? Sokat dolgoztál telekommunikációs, terjesztési, tartalomfejlesztési területeken, de a közönségmérés nem ugyanaz.

Csilla nagyon büszke lehet arra, amit harminc év alatt felépített, és ahogy ezt a vállalatot fejlesztette, működtette. Az ember nehéz örökséget vesz át ilyenkor, hiszen ugyanolyan színvonalon akarja folytatni a munkát, sőt újdonságokat akar hozzátenni. Azokat a dolgokat tanultam meg Csillától, amiket csak szerződésekből, dokumentumokból nem lehet megérteni, hiszen ő a Nielsennek és a magyar közönségmérésnek az élő emlékezete. Nagyon sok tanácsot adott a vállalat belső működésével kapcsolatban is. Abban is segített, hogy hogyan lehet ebben a világban alkalmazni azokat a koncepciókat, amiket én hoztam magammal. Abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy Csilla tanácsaira még ez év november végéig támaszkodhatok, hiszen addig tanácsadóként továbbra is mellettem áll a belső projektekben.

Korábbi munkahelyeiden is találkoztál a Nielsen Közönségmérés számaival, tisztában voltál a piaccal. Belülről viszont minden cég kicsit más, mint amit a kívülállók gondolnak róla. Értek-e meglepetések?

Ért meglepetés, mert a piacon az a hír járta, hogy Csilla asztalán van egy gomb, amit megtekergetve át lehet állítani a nézettséget, de én nem találtam meg azt a gombot… De komolyra fordítva a szót, nagy meglepetések nem értek. A kollégákban és a módszertanokban elképesztő pontosság és hagyománytisztelet van, ami az egyik alapja annak, hogy a nézettségmérés folyamatosan fejlődő módon, de alapvonalaiban, logikájában változatlanul fenn tudott maradni. Ebből a szempontból a vállalat soha nem kötött semmilyen kompromisszumot.

Magam is voltam az ellenoldalon, előző munkahelyeimen időnként vitáztam is a Nielsennel. Ezt a tapasztalatot most jól hasznosíthatom ebben a székben, hiszen ha évekkel ezelőtt kritizáltam a vállalatot, akkor azt a véleményemet most is vállalnom kell. Érdekes végiggondolni, hogy az általam korábban megfogalmazott kritikát most hogyan tudom kezelni.

A televíziós közönségmérés, mint minden műszeres mérés, a kívülálló számára egyszerűnek tűnik. Ketyeg a kihelyezett eszköz, bejönnek az adatok a szerverre, ahonnan gombnyomásra le lehet kérni az eredményeket. A mérés mögött azonban ott van a teljes televíziós piac, a sokszor tízmilliárdos reklámbevételek és az ebből fakadó üzleti érdekek. Mekkora présben érzed magad?

Egyfelől nagy a prés, hiszen a nézettségi eredmények alapján mindig van, aki szeret minket, és van, aki utál. Vagy ha minket nem is, az eredményeket biztosan. De az a fajta függetlenség és szakmaiság, ami a Nielsenben megvan, megadja az ügyvezetőnek a nyugalmat, hogy jól aludjon, mert az eredmények mögött egy változatlan és robusztus módszertan áll. Nyilván minden módszertannak megvannak az erősségei és gyengeségei, de a miénk mögött nagyon nagy tapasztalat áll, sok országban így működik, mi pedig igen komolyan vesszük, hogy a tévés világot megismerjük, hogy a panelt jól válasszuk ki, hogy a paneltagjainkat megfelelően felkészítsük az eszközök helyes használatára, hogy az adatfeldolgozásunk a lehető legpontosabb legyen, hogy az eredményeket minden egyes nap megfelelően adjuk ki, hogy az ügyfeleink dolgozni tudjanak. Ezért alakult ki az a bizalom, ami miatt a reklámpiac mind a mai napig devizaként használja a Nielsen tévés mérését.

Nyugodtan alszom tehát, de a prés ott van. Az adott eredményeket néha számonkérik: hogy lehet az, hogy…

Nyomás van azt illetően, hogy bizonyos célcsoportokat miért nem mérünk, vagy miért nem mérünk másképp. Prés van azon a téren, hogyan mozdulunk bele a digitális technológiákba.

Ezek a piaci szereplők ugyanakkor azt is mondják, hogy ne csináljatok hirtelen változást, mindenről tudni akarunk fél évre előre. Van egy érdekes kettőség ebben a helyzetben, egyfelől nyomás a változásra, másfelől nyomás az állandóságra. De ez nem magyar sajátosság, nemzetközi szinten is így van.

Három nagy ügyfélcsoport várja az adataitokat, a médiacégek, a márkatulajdonosok (hirdetők) és az ügynökségek. Milyen impulzusok érnek titeket a részükről?

Én még szélsőségesebben látom, csak két részre osztanám az ügyfeleket. Vannak egyfelől a hirdetők, másfelől meg azok, akik a hirdetők pénzét próbálják hatékonyan felhasználni. Sok szempontból a tévéknek, ügynökségeknek, sales house-oknak ugyanaz az érdekük. Bizonyos értelemben természetesen a hirdetőknek is, de ők kicsit más szempontból nézik a piacot.

Mindenki azt szeretné, hogy a lehető legpontosabban mérjünk, és persze a lehető legolcsóbban. Ebben is megjelenik egyfajta érdekközösség, mert mindenki a legjobb mérést akarja, de úgy, hogy közben lenyomja az árát is.

A Nielsen a kezdetektől paneles mérést folytat, több mint harminc országban. Minden piacon azonos módszertannal mértek?

Nagyon kicsi különbségek vannak. Például hogy időben milyen felbontású a mérés, van, ahol félperces, van, ahol perces. De alapvetően ez egy nagyon homogén rendszer, még eszközszinten is. Tavaly panelbővítést hajtottunk végre, és most mi is a legújabb mérőeszközökre, a más országokban már használt nanomérőkre cseréltük a korábbi mérőket. A háttérrendszerek is azonosak, nagyon erős homogenitás jellemző. Így a hibakeresés is egyszerűbb, a módszertani egységesség pedig erőt ad a Nielsennek, hogy nemzetközi szinten is egységesen és magabiztosan lépjen fel.

A panel összetétele, kiválasztása országonként változhat. Mondjuk egy közel-keleti országban más kultúrája van annak, hogy ki léphet be egy háztartásba, mint Európában. A mérésnek nem is a technológia a legfontosabb része, hanem a panel. Arról sokan elfeledkeznek, hogy a panel folyamatos fejlesztésében, fenntartásában ugyanakkora energiák vannak, mint a technológia szinten tartásában. A kollégák szakmai tudása mellett a panel a legnagyobb értékünk.

Fontos érdekesség az is, hogy van olyan tévéadás, amelyet három-öt forrásból is tudunk venni. Ha mondjuk valamelyik kábeltévé-szolgáltatónál műszaki probléma merül fel, leáll a szolgáltatás, van alternatív adatforrásunk. Az nem fordulhat elő, hogy nem tudjuk mérni és feldolgozni az adatokat. Az elmúlt közel harminc évben egyetlen olyan nap sem volt, amikor ne adtunk volna adatokat. A rendszer óriási redundanciával van felépítve az adatszolgáltatás biztonsága érdekében.

Mennyit változik a panel egyik évről a másikra? Az emberek életkora nő, változhat a végzettségük, a lakóhelyük, a fiatalok elköltöznek, a dolgozók idővel elmennek nyugdíjba. Hogyan oldjátok meg, hogy a panel folyamatosan leképezze a teljes piacot?

Minden évben csinálunk egy alapozó kutatást, amelyben azt vizsgáljuk, hogyan változik a tévénéző közönség összetétele, ezt próbálja leképezni a panel. Maga ez az úgynevezett univerzum is változik, és emellett nőtt a panel mérete is, kezdetekben 600 háztartásban voltak kint eszközök, ma közel 1500-ban vannak, és a panel összetétele is folyamatosan módosul. Van, aki magától megy el, van, akit bizonyos szempontok alapján lecserélünk. Az sem jó, ha valaki túl hosszú ideig paneltag.

Említetted, hogy Csilla varázsgombja nem létezik. A paneltagokhoz ki fér hozzá?

A paneltagok listájához még nekem sincs hozzáférésem. Sőt, még azt sem árulhatom el, ki fér hozzá. A paneltagok ismerete azokra van korlátozva, akiknek munkakörük miatt erre feltétlenül szükségük van. Ebben a rendszerben ez szükségszerűen titkos információ, még a lehetőségét is el kell kerülni annak, hogy esetleg valaki befolyásolni próbálja a paneltagokat.

Televíziós mérésről beszélünk, miközben egyre nagyobb az igény a cross-mediás mérésre.

Igen, az adott műsor vagy reklám már sokféle platformon megjelenhet, és a hirdető tudni akarja, hogyan épül a közös reach, milyenek az átfedések. Ez az igény meghatározza a fejlesztési irányainkat. Amikor cross-media mérésről vagy a nézők bármiféle közös eléréséről beszélünk, annak az egyik alapja mindig a tévés mérés.

A digitális mérések területén már több kelet-európai országban működik a Streaming Meter nevű szolgáltatásunk, amely ugyanazon a panelháztartáson belül streamingfogyasztást is képes mérni, de nem programszinten. A konkrét műsort nem tudjuk megnevezni, de azt igen, hogy Netflixet vagy HBO-t néz-e valaki X percen keresztül. Itt már nemcsak a tévékészülékekről van szó, hanem a különböző eszközökről a panelen belül. Ezt a szolgáltatást Magyarországra is szeretnénk behozni.

A másik fontos dolog, amit kiemelnék, a DAR (Digital Ad Rating) nevű szolgáltatásunk. Ha tudom a normál reklám elérését a tévében, és azt is tudom, hogy a tévében és a digitálisban milyen demográfiák voltak, akkor ezt megfelelő fúzióval össze is rakhatom. Ha például az egyikben egymillió volt a célcsoporton belüli elérés, a másikban ötszázezer, az összerakva, mondjuk, csak egymillió-kétszázer lesz.

Ha az adott műsort megnézi X fő a tévében, Y a streamingben, abból két fontos irány következik. A lineáris televízióadást nézők között már ma is rengeteg olyan van, aki nem váltott a lekérhető tartalmakra, a lineáris tartalmat azonban nem tévékészüléken fogyasztja, hanem mobilon, tableten, gyakran háztartáson kívül. TV GO, Vodafone TV, mindiGO TV – ezeket már használják a fogyasztók, de senki nem méri hivatalosan. Valamilyen piaci összefogással viszont meg kell mérni őket, hiszen a nézők egy része nem a lineáris műsorok nézői közül tűnt el, csak a tévékészülékek elől. A különböző forrásokból összegyűjthető adatok integrálására a Nielsen a legalkalmasabb.

Lengyelországban már van arra példa, hogy egy másik cég – a Gemius – megméri a háztartáson kívüli tévézést, átadja az adatokat a Nielsennek, amely a háztartáson kívüli és belüli adatokat összerakja. Ebből az adatfúzióból kerülnek ki az egységes nézettségi adatok. Arra természetesen vigyázni kell, hogy senkit ne számoljunk kétszer, de annak is megvan a módszertana, hogy az ilyen hibákat elkerüljük.

Van négy-öt irány, amerre el lehet indulni. Némelyik beruházást igényel, de olyan megoldás is van, hogy egyszerűen leülnek az érintett cégek, és megtárgyalják, ki milyen kondíciókkal adná át az általa mért adatokat annak, aki ezeket aggregálni tudja a piac számára.

Az év végén lejár Magyarországon a DKT–Gemius-szerződés, és még nem tudjuk, mi lesz utána.

Én sem. Ezt a Gemiustól kell megkérdezni.

De azt tudod, van-e már Nielsen–Gemius-tárgyalás az előbb említett adatfúzió megvalósításáról.

Beszélünk a Gemiussal a háztartáson kívüli és belüli tévénézés adatainak integrálásáról, de annak semmi köze az online piac méréséhez, amit a DKT számára végeznek. Semmiképpen ne keverjük össze a két témát, már csak azért sem, mert a DKT-tenderen mi is elindultunk.

Látjuk, milyen tempóban fejlődik a digitális világ, ezt a Covid fel is gyorsította. Cégvezetőként viszont nyilván terveket készítesz, tervezned kell. Mennyi időre lehet ma tervezni?

Számos iparági vezetővel együtt azzal a problémával küzdök, hogy a tervezés alapparamétereit is nehéz meghatározni, az inflációt, a forintárfolyamot, a munkanélküliségi rátát, pedig ezek mind visszahatnak a reklámpiacra. A piacon nagyon sok szerződés egy évre köttetik, miközben a negyedéveket sem lehet pontosan előre látni. Egy éven túl tervezni meg gyakorlatilag lehetetlen.

A fogyasztói trendeket illetően már jobban kirajzolódnak a változások. Persze az aktuális változások itt is okozhatnak turbulenciákat, ha többen küzdenek anyagi gondokkal, akkor esetleg lemondják a streaming-előfizetéseket, de az alaptrend töretlen. Meg kell tehát találnunk az iparági összefogás útját. Az nem megy, hogy a piac messiásként várja a mérővállalatoktól a megoldást. Aktív párbeszédre van szükség a reklámipari szereplők között, hogy meghatározzuk, melyek a modern üzleti modellek, a működésükhöz milyen paraméterek kellenek, azok hogyan mérhetők meg a lehető legköltséghatékonyabban és legpontosabban. Mi ehhez azt tudjuk hozzátenni, hogy ami más piacokon bevált, azt megpróbáljuk importálni. A nemzeti médiapiacok meglepően elkülönültem működnek, miközben fölöttük létrejött egy globális piac, szintén mérési alapon. Ha a Netflix felépíti a maga reklámpiacát, e mögött is lesz mérési rendszer. Az üzleti modellek és a mérési rendszerek csak együtt fejlődhetnek.

A következő hónapokban milyen újdonságokat hoztok a piacnak?

Az első újdonság annak köszönhető, hogy bizonyos dolgokban hatalmas beruházások nélkül is előre tudunk lépni. A hagyományos mérésben van egy „other” kategória, a tévén történő nem televíziós tartalomfogyasztás. A panelünk nem ennek a mérésére van kitalálva, de azt meg tudjuk csinálni, hogy ugyanazon a válaszadóbázison erre is részletesen rákérdezünk, és elemezzük az eredményeket. Itt még többforrású adatfúzió sem merül föl, hiszen egy panelből jönnek az adatok.

Ehhez kapcsolódik a már említett Streaming Meter is, amelyet szeretnénk Magyarországon is bevezetni, amennyiben erre az igényt a piaci szereplők is megerősítik. Folytatni szeretnénk továbbá azokat a beszélgetéseket is, amelyek megalapozzák, hogy a hazai mérésben is megjelenhessenek a háztartáson kívüli lineáristévé-fogyasztás eredményei.

A másik nagy témakör pedig a digitális reklámmérés, a már említett DAR, a Digital Ad Rating. Ez az alapja annak, hogy a teljes – tévés és digitális – reklámelérés, a Total Ad Rating számait előállítsuk. A DAR körül itthon még sok kérdés merül fel, ami azért meglepő, mert nagy nemzetközi piacokon már sikerrel használják a tévék, az ügynökségek és a hirdetők. A magyar piacon ez egy elszalasztott esély azokkal a nemzetközi szereplőkkel szemben, akik másutt már használják. Pedig éppen ezzel lehetne megmutatni, hogy a magyar médiatermékek miben jobbak, mint más, nemzetközi platformok. Minden említett témában keresni fogjuk a partnereinket.

Ez az interjú eredetileg a Márkamonitor 2022/3. számában jelent meg. 

A világjárvány megváltoztatta, felgyorsította a meglévő trendeket, az ellátási lánc megváltozott és új üzleti modellek tűntek fel. Az elmúlt másfél év megteremtette a lehetőséget a változások irányának feltérképezésére és a hatások felmérésére. Az Accenture első Business Futures jelentése radarként kívánja segíteni a cégvezetőket, hogy felismerhessék az üzleti változások jeleit, amik hatással lehetnek a jövőbeni üzletmenetre.

Hat jel az üzleti élet jövőjére való felkészüléshez

Egy közösségi adatgyűjtéssel összeállított 400 trendből álló listából kiindulva az Accenture külső tanácsadók, tudósok és kutatók bevonásával készítette el az üzleti változások 25 jelének szűkített listáját. Bár ez a 25 jel várhatóan a következő három évben válik teljessé és gyakorolja a legnagyobb hatást a vállalatokra, közülük 6 – amelyet a jövőbeni szervezeti siker alapvető tényezőjeként azonosítottak – már most lehetőséget és támpontot nyújthat a vezetőknek a változtatáshoz és a növekedés új módjainak felfedezéséhez:

1) Előre látni a változásokat

A vállalatok újragondolják a növekedést eredményező üzleti tevékenységet, amelyekhez a múltbeli adatok kiértékelése komoly kihívást jelent. A gyorsabb döntéshozatal érdekében számos vállalat rögzít újfajta adathalmazokat, illetve használ analitikát és mesterséges intelligenciát a változó piaci és fogyasztási változások felismerésére, és azok üzleti felhasználására. A jelentés szerint a vállalatok 77%-a növelte a valós idejű adatok belső és külső forrásainak használatát az elmúlt 12 hónapban, ugyanakkor csak 38%-uk számolt be arról, hogy az ott dolgozók következetesen használják a valós idejű adatokat a mindennapi munkájuk során. Ráadásul a vállalkozásoknak csak 36%-a mondta, hogy van olyan felsővezető, aki felelős ezekért az erőfeszítésekért, és kevesebb mint a fele (43%) rendelkezik megfelelően képzett munkaerővel ahhoz, hogy támogassa ezeket a törekvéseket.

2) Decentralizálni a döntéshozást

A globális válság következtében a piacok sokkal széttagoltabbá válnak és különböző régiók alakulnak ki saját szabályozási rendszerekkel, gazdasági modellekkel és kulturális normákkal. Ezzel egyidejűleg a fogyasztói magatartás gyorsan változik, új versenytársak jelennek meg, akik a változó igényeknek megfelelően kínálnak szolgáltatásokat. A vállalkozások reakciója erre az, hogy a döntéshozatalt decentralizálják, és olyan csapatokat hoznak létre, amelyek gyorsan és rugalmasan tudnak reagálni. Így a vállalat központi vezetése a kulcsfontosságú stratégiai döntésekre összpontosíthat. A jelentés szerint a szervezetek 91%-a hajlandó és képes arra, hogy vállalkozások átfogó szövetségeként működjön, és több mint a fele (58%) gondolja úgy, hogy üzleti modellje a következő egy évben meg fog változni.

3) Elmozdulni az eredményorientáltságról a célvezéreltség irányába

A szervezetek felismerték, hogy szükség van olyan célokra, amelyek minden érdekelt fél számára előnyösek, azonban egyre nagyobb szakadék tátong a szándék és az eredmény között. A jelentés megállapította, hogy a vezetők 28%-a személyesen nem elkötelezett az értékteremtés iránt, és a szervezetek közel fele (48%) szerint a kereskedelmi érdekek kiegyensúlyozása az egyik legnagyobb akadály ebben a folyamatban. Vannak azonban jelek arra, hogy a tendencia kezd megfordulni a fenntarthatósági törekvések és a nyereség megőrzése felé: a vezetők mindössze 24%-a mondta, hogy csökkentené a fenntarthatóságra vonatkozó EGS (Environmental Social Governance) kezdeményezéseket célzó befektetéseket, hogy elkerülje a nyereségre vonatkozó előrejelzés elmaradását.

4) Az ellátási lánc vásárlói igényhez való igazítása

A világméretű világjárvány soha nem látott módon terhelte meg az ellátási láncokat, mivel a szervezetek drasztikus lépéseket tettek az áruk mozgásban tartása érdekében. Azért, hogy megfeleljenek a gyors, rugalmas, költséghatékony, felelős és fenntartható rendeléskiszolgálással kapcsolatos elvárásoknak, a gyártást a kereskedelmi igényekhez kell igazítani. A jelentés szerint a szervezetek többsége (92%) növelte vagy növelni fogja a teljesítési központok igénybevételét; hasonló számú szervezet (96%) már rendelkezik regionális ellátási láncokkal, vagy tervezi ezek létrehozását. A szervezetek 80%-a állítja, hogy ügyfeleik fenntarthatósággal kapcsolatos elvárásai jelentősen megnövekedtek az elmúlt 12 hónapban.

5) Újradefiniálni a valóság és a hely fogalmát

A virtuális környezet terjedésével a fizikai és a virtuális világ összemosódik, az emberek számára új lehetőséget teremtve az élet, a munka, a fogyasztás és a társas kapcsolatok terén. A korlátozott fizikai interakciók évéből kilépve a vállalkozások megduplázzák a virtuálisra való átállást: a szervezetek 88%-a fektet a virtuális környezetek létrehozását célzó technológiákba, és közülük 91% tervez későbbi beruházásokat.

6) Az új tudományos módszer – Tudományos vállalattá válni

A világjárvány miatt előtérbe kerültek a tudományos innovációk. Miközben az elmúlt évtizedben a legtöbb vállalat digitálissá vált, az elkövetkező évtizedben a cégek nagy részének tudományos szervezetté kell válnia és a tudományt alkalmazva kell megoldani a kihívásokat. A jelentés szerint a szervezetek 83%-a egyetért azzal, hogy az innováció tudományos megközelítésének elfogadása sikereket hozhat a jövőben, és 82%-uk szerint a hagyományos iparági határaikon kívüli tudományokba való befektetés döntő fontosságú lesz a szervezetük sikeréhez.

A felmérésről

Az Accenture háromlépcsős folyamatot alkalmazott a 2021 of Business Futures jelentés összeállításához:

– Tömeges forráskihasználás: Az üzleti változások 400 jelét több mint 400 kutató és az Accenture szakértői hálózatának tagjai – köztük az üzleti élet, a tudományos élet és a civil társadalom képviselői – gyűjtötték össze. Ezeket a beérkező információkat szintetizálták egy 30 jelet tartalmazó kezdeti listára.

– Prioritások meghatározása: Ezután a jeleket az Accenture több mint 2000 iparági és funkcionális vezetőjéből álló globális közösségel – interjúk, felmérések és workshopok segítségével – tesztelték, hogy a jelek listáját 25-re csökkentsék, amelyek közül hatot kiemeltek.

– Tesztelés és alátámasztás: Ezután vegyes kutatási módszereket alkalmaztak a hat kiemelt jelzés tesztelésére és további alátámasztására. Ezek a módszerek magukban foglalták a gazdasági modellezést, az adattudományt (a mesterséges intelligencia és a természetes nyelvi feldolgozás felhasználásával), valamint egy 18 országban és 20 iparágban működő nagy szervezetek 2 650 C-szintű vezető körében végzett globális felmérést, amelyet 2021 márciusa és áprilisa között végeztek.

Az „Európa új hajnala – az iparág új alapokra helyezése a jövőbeni versenyképességhez” (Europe’s new dawn – Reinventing industry for future competitiveness) címmel közzétett jelentés szerint, bár Európa lépést tartott más régiókkal növekedés és piaci részesedés szempontjából a világjárvány előtt, azóta letért a növekedési pályáról. Az európai vállalatok úgy látják, hogy legalább hat hónappal hosszabb idő alatt lábalnak ki a járvány okozta nehézségekből, mint Ázsia és a Csendes-óceáni térség vagy Észak-Amerika cégei.

A jelentés ugyanakkor azt is megjegyzi, hogy Európában a főbb iparágak stabilitásának köszönhetően, minden adott a jövőbeni növekedési lehetőségek kiaknázásához. Ha ehhez a digitalizációs és fenntarthatósági beruházásokat is hozzávesszük, bővülhet a foglalkoztatás, és 2030-ig új munkahelyek milliói jöhetnek létre a régióban.

2020-ban a világjárvány 3,5 millió munkahely nettó megszűnését okozta Európában, az erőteljes szabadságolási programok ellenére. A munkahelyek száma 2023-ra visszaállhat a válság előtti szintre, a digitalizáció és a fenntarthatóság (a jelentés terminológiájával „kettős átalakulás”) terén végrehajtott gyors beruházások pedig 5,7 millió új munkahelyet teremthetnek a régióban 2030-ig. A legfőbb munkahelyteremtők a következő iparágak lesznek: ipari berendezések, csúcstechnológia, szoftverek, közműszektor, gépkocsigyártás, élettudományok, kommunikáció/média.

A munkahelyek létrehozásához Európának meg kell erősítenie globális vezető pozícióját a gépkocsigyártásban, a fogyasztási cikkek és szolgáltatások piacán, a közműszektorban és a vegyiparban, továbbá ki kell használnia a lehetőségeit azokban az ágazatokban, ahol az európai vállalatok már jelenleg is erős pozícióval rendelkeznek (pl. repülőgépgyártás és védelmi ipar, élettudományok, kommunikáció/média). Más iparágakban is vannak lehetőségek (pl. ipari berendezések, technológia és szoftverek), de ezeken a területeken többet kell innovációra fordítani, és gyorsítani kell a digitális és a fenntarthatósági átalakulást.

„Új, globális növekedési és versenyképességi paradigma születésének vagyunk tanúi, és az európai vállalatoknál minden feltétel adott ahhoz, hogy kiaknázzák az ebben rejlő lehetőségeket – mutatott rá Jean-Marc Ollagnier, az Accenture európai vezérigazgatója. – Bár a viszonylag lassú európai oltási program lehűtheti a vállalatok gyors kilábalásba vetett reményeit, a régió erős fenntarthatósági pozíciója, valamint az ígéretes technológiák és a több iparágat átfogó, új ökoszisztémák, például a mobilitás terén végrehajtott beruházások, jó eséllyel megnövelhetik a régió versenyképességét, lehetővé téve globális piacvezető vállalatok megjelenését, és több millió új munkahelyet teremthetnek hosszabb távon.”

Ahhoz, hogy az európai iparágak megőrizhessék pozíciójukat és globális vezető szerepre tegyenek szert, be kell fektetniük meghatározott technológiákba és a gyors ütemben növekvő területekbe.

A 700 európai felsővezető bevonásával készített felmérésre épülő jelentés szerint a technológiai beruházásoknak a mesterséges intelligenciára (66%), az 5G és 6G technológiára (58%), a felhőre (52%) és a következő generációs akkumulátorokra (34%) kell összpontosítaniuk. A gyorsan növekvő területek közül az európai üzleti vezetők az „intelligens gyártást” említették a legnagyobb arányban (55%), majd a „digitális egészségügy” (50%), az „intelligens mobilitás” (46%) és az „energiarendszer átalakítás” (33%) következett.

Az európai vállalatok felgyorsítják a technológiai, fenntarthatósági és munkaerővel kapcsolatos beruházásaikat

Az európai vállalatok 88%-a idén a digitális átalakulásra és a fenntarthatósági gyakorlat fejlesztésére fordított összeg növelésére készül, míg tavaly csak 58% növelte beruházásait ezeken a területeken.

Az európai vállalatok zöme a munkatársak átképzésére is nagy hangsúlyt fektet. Több mint háromnegyedük (86%) arra készül, hogy továbbképzi vagy átképzi a dolgozói állomány 25%-át a következő három évben, hogy lépést tudjanak tartani a cégnél megjelenő új igényekkel.

„Bár a Covid19-válság még nincs mögöttünk, a vállalatoknak sürgősen fel kell készülniük a kilábalásra, és új alapokra kell helyezniük működésüket ahhoz, hogy megszerezzék vagy megőrizzék a globális vezető pozíciót – mutatott rá Jean-Marc Ollagnier. – Európának egyedülálló lehetősége van arra, hogy élen járjon a világjárvány utáni gazdaságban, de ehhez most a megfelelő technológiákba, ökoszisztémákba és – ami még fontosabb – emberekbe kell invesztálnia. Így biztosítható a jövőbeni növekedés és munkahelyteremtés.”

Európa kormányai és az EU intézményei is kritikus szerepet játszanak az európai vállalatok felemelkedésében

Abban, hogy Európa főbb ágazatai globális vezető szerepre tehessenek szert és támogatni tudják a munkahelyteremtést a régióban, Európa kormányaira és az EU intézményeire is fontos szerep hárul.

A jelentés öt olyan területet azonosított, ahol az európai vállalatok intézkedéseket várnak a kormányok és az EU intézményei részéről. Ezek közé tartozik a három legfontosabb:

• A következő generációs munkaerő megteremtése: az oktatási és képzési rendszerek fejlesztése tehetséggondozó inkubátorházak támogatásával, az oktatás legkeresettebb készségek iránti kereslethez igazításával, valamint a digitális kompetenciák, az élethosszig való tanulás és a szakképzés ösztönzése.
• A digitális átalakulás és a fenntartható gazdaságra való átállás ösztönzése: a közös technológiai infrastruktúra megtervezése és bevezetése (5G, felhő, IoT, AI) és a szén-dioxid-mentesítési törekvések támogatása. Szintén elvárás a befektetés- és innovációbarát szabályozói környezet létrehozása, például a jogszabályi széttagoltság és a bürokrácia enyhítésével és az új technológiák tesztelését segítő innovációs szabályozási tesztkörnyezetek (ún. sandboxok) kialakításával.
• A nagy potenciállal rendelkező iparágak fejlődésének támogatása: a hagyományokkal szakító és áttörő jelentőségű kutatásokat és innovációkat célzó befektetések, az innovatív iparági ökoszisztémák létrehozását támogató szabályok bevezetése, valamint az állami és a magánszektor közötti partnerkapcsolatok létrehozása révén.

A kutatásról

Az európai kutatás alapjául szolgáló felmérésben 700 vezérigazgató-helyettesi szintű vezetőt kérdeztek meg 13 országban és 11 iparágban. A vizsgálatra 2021 márciusában és áprilisában került sor, 500 millió dollár feletti éves árbevételű vállalatok részvételével. A minta 50%-ának árbevétele meghaladta 10 milliárd dollárt. Képviselt iparágak: repülőgépgyártás és védelmi ipar; légitársaságok/utazás/közlekedés; gépkocsigyártás; kommunikáció/média; fogyasztási cikkek; energia-/közműszektor; pénzügyi szolgáltatások (bank és biztosítás); ipari termékek és berendezések; gyógyszergyártás/biotechnológia/élettudományok; kiskereskedelem; szoftverek/platformok. A felmérésben részt vevő országok: Belgium, Franciaország, Németország, Olaszország, Írország, Hollandia, Skandinávia (Svédország, Dánia, Norvégia, Finnország), Spanyolország, Svájc és az Egyesült Királyság.

A jelentés az Oxford Economics csapatával közösen végzett munkahelyteremtési előrejelzési elemzést is tartalmazza.

Fotó: Christian Lue, Unsplash

A 6 200 üzleti és technológiai vezető megkérdezésével készült „Leaders Wanted: Masters of Change at a Moment of Truth” című idei jelentés azt mutatja be, hogy a vezető nagyvállalatoknál hogyan megy végbe egy évtizednyi digitális átalakulás egy vagy két év alatt. A stabil digitális alapokra támaszkodó, gyorsan alkalmazkodó és innovatív szervezetek ötször olyan gyorsan növelik árbevételüket, mint a lemaradók – ez az arány mindössze kettő volt 2015 és 2018 között. Ennek eredményeként számos vállalat gondolja újra működését, és használja fel a technológiai innovációkat, hogy képes legyen megfelelni az újfajta valóságnak.

„A világjárvány jelentősen felgyorsította a fejlődést. A vállalatok sokkal intenzívebben, újszerű módon vetik be a technológiát az üzletmenet és a közösség támogatására – olyan ütemben, amit korábban elképzelhetetlennek tartottak volna. Mások viszont a hiányosságaikkal szembesülnek, mert nem rendelkeznek a gyors fejlődéshez szükséges digitális alapokkal– mondta Paul Daugherty, az Accenture technológiai vezérigazgató-helyettese. – Ez a technológia területén egy nemzedék életében egyszer adódó lehetőség, így érdemes kihasználni az exponenciális technológiai változásban rejlő lehetőséget az üzleti és a felhasználói élmény jövőjének gyökeres újragondolására és újraépítésére.”

A felmérés válaszadóinak 92%-a úgy nyilatkozott, hogy idén prioritásként kezeli az innovációt. A felsővezetők 91%-a egyetértett abban, hogy csak akkor tudják kiaknázni a piaci lehetőségeket, ha szervesen részt vesznek annak meghatározásában.

A jövő formálásához a vállalatoknak élen kell járniuk a változásban. Ennek három fontos előfeltétele van:

• A vezető pozíció megszerzéséhez a technológiában is élen kell járni. A gyors lekövetés időszaka a múlté – állandósult a változás. Azokból a szereplőkből lesznek a jövő vezetői, akik üzleti stratégiájuk frontvonalába állítják a technológiát.
• A vezető szervezetek nem várnak passzívan új normákra, újraírják a játékszabályokat, új valóságot alkotnak teljesen új gondolkodásmóddal és modellekkel.
• A vezető vállalatok globális szereplőként szélesebb körű társadalmi felelősséget vállalnak, és tudatosan törekszenek olyan technológiák fejlesztésére és alkalmazására, amelyek a vállalat határain túlmutató pozitív hatást váltanak ki, hozzájárulva a fenntarthatóbb és befogadóbb világ megteremtéséhez.

A Technology Vision öt fő trendet azonosít, amelyre a vállalatoknak reagálniuk kell a következő három évben ahhoz, hogy működésüket felgyorsítsák és kézben tartsák a változásokat:

• Stratégiai fejlesztések: egy jobb jövőért – A vállalatok saját IT-architektúrájukkal “versenyeznek”, és ahhoz, hogy a versenyképesség szempontjából a legmagasabb szintű technológiai megoldásokat építsék ki és alkalmazzák, másként kell gondolkodniuk a technológiáról, és együttműködésre kell bírniuk üzleti és technológiai stratégiáikat. A felsővezetők 89%-a úgy gondolja, hogy szervezetük üzleti értékteremtésre való képessége egyre inkább függ a technológiai architektúra korlátaitól és lehetőségeitől.
• Tükörkép-világ: az átfogó és intelligens digitális ikrek fontossága – A vezető vállalatok intelligens digitális ikreket építenek, hogy létrehozzák gyáraik, ellátási láncaik, termékéletciklusaik stb. élő modelljeit. Az adatok és az intelligencia felhasználásával a digitális térben jelenítik meg a fizikai világot, amelynek révén új lehetőségekhez jutnak a működés, az együttműködés és az innováció terén. A megkérdezett felsővezetők 65%-a számít arra, hogy a következő három évben növekszik majd szervezetük intelligens digitális ikrek fejlesztésére fordított beruházása.
• Én, a technológiai szakember: a technológia demokratizálódása – Ma már minden üzleti felhasználó számára elérhetőek azok a fejlett technológiai képességek, amelyek alaprétegként egészítik ki a vállalatok innovációs stratégiáját. Így bármelyik munkatárs lehet innovátor, optimalizálhatja munkáját, megszüntetheti a problémát okozó gócpontokat, és szorosan követheti az üzleti területen megjelenő új és változó igényeket. A felsővezetők 88%-a szerint a technológia demokratizálódása egyre inkább kritikus tényezővé válik abból a szempontból, hogy képesek-e elindítani az innovációt a szervezet egészében.
• Bárhol és mindenhol: munkavégzés saját környezetben – A munkaerőt érintő, jelentős horderejű változások nyomán a vállalatok kitágíthatják a szervezet határait. Amikor az emberek saját környezetükben dolgozhatnak, akkor szabadon és zökkenőmentesen végzik munkájukat szinte bárhol: otthon, az irodában, a repülőtéren, egy partner irodájában. Ennél a modellnél a vezetők újragondolhatják az egyes helyszíneken végzett munka célját, és újrafogalmazhatják vállalatuk működését az új világban. A felsővezetők 81%-a egyetért abban, hogy iparáguk vezető szervezetei át fognak állni a „saját eszköz munkacélú használatáról” (Bring Your Owd Device – BYOD) a „saját környezetben folytatott munkavégzés” (Bring Your Own Environment – BYOE) modelljére.
• ÉN helyett MI: a több résztvevős rendszer kiút a káoszból – A kapcsolatok nyomon követése, az egyszerűsített fizetési megoldások és a bizalomépítés új módjai rávilágítottak arra, mit mulasztottunk el végrehajtani a nagyvállalatok jelenlegi ökoszisztémáival. A többrésztvevős rendszerekben a vállalatok jobb ellenálló- és alkalmazkodóképességre tesznek szert, újszerű módon közelítik meg a piacot és új, ökoszisztéma-alapú normákat honosítanak meg iparágukban. A megkérdezett felsővezetők 90%-a nyilatkozott úgy, hogy a többrésztvevős rendszerek a partnercégekkel való közös értékteremtést szolgáló, ellenállóbb és alkalmazkodóbb alapok kiépítését segítik elő ökoszisztémájukban.

Soha nem volt még ennyire fontos, hogy a világ gyors változására reagálva előtérbe helyezzük a technológiai innovációt. Gondoljunk csak a vendéglátóiparra: a Yelp alkalmazásban júliusban még „átmenetileg zárva” megjelöléssel ellátott éttermek 60%-a szeptemberben végleg csődbe ment. A káoszból a Starbucks került ki győztesként annak köszönhetően, hogy technológiai alapon kibővítette ügyfélkörét és kiskereskedelmi csatornáit. Augusztusra hárommillió új felhasználó töltötte le a kávézólánc alkalmazását, a mobil rendelés/autós átvétel részaránya az összforgalomból pedig 90%-ra nőtt. A keresletnövekedésre reagálva a Starbucks integrált jegykezelő rendszert vezetett be, amelyben egyetlen workflowban tudja összefogni a baristák számára és az autós vásárlóktól érkező megrendeléseket. Mindez jól illusztrálja, milyen fontos szerepet tölt be a technológia a Starbucks változásokra reagáló agilis, reziliens és sikeres stratégiájában.

Az Accenture immár 21 éve szisztematikusan vizsgálja a vállalati környezet alakulását, hogy összegezze azokat az új technológiai trendeket, amelyek nagy valószínűséggel újraírják az üzleti és iparági működés játékszabályait. Az idei jelentésről bővebben a www.accenture.com/technologyvision oldalon vagy a Twitteren (#TechVision2021) olvashat.

A „Duplázás Európában: a versenyképességet erősítő kettős stratégia” (The European Double Up: A twin strategy that will strengthen competitiveness) címmel, a The Davos Agenda hetében kiadott jelentés alapján az európai cégvezetők szerint átlagosan 18 hónapra lesz szükség a világjárvány előtti nyereségszint újbóli eléréséhez. A Covid19-válság jelentős különbséget eredményezett az európai vállalatok körében az ellenállóképesség és növekedési kilátások tekintetében:

• Az európai vállalatok fele (49%) árbevétel-, illetve nyereségcsökkenésről számolt be az elmúlt 12 hónapban, és semmilyen javulásra nem számít 12 hónapon belül.

• Egyötödüknek (19%) stabil volt a pénzügyi teljesítménye a világjárvány előtt, ám a következő 12 hónapban az árbevétel és a nyereség gyengülésére számítanak. A jelentés őket „bukott angyaloknak” nevezi.

• Az európai vállalatok egyharmada (32%) számít nyereséges növekedésre a következő 12 hónapban. A jelentés a „jövő vezetőiként” utal rájuk.

A felmérés szerint a digitális átállásban és a fenntarthatóság bevezetésében is élen járó vállalatoknak közel háromszor akkora az esélye a „jövő vezetői” közé kerülni, azaz gyorsabban talpra állnak és megerősödve kerülnek ki a válságból.

A kutatás szerint az európai vállalatok közel fele (45%) a digitális átalakulás és a fenntarthatóság területén végrehajtott beruházásokat egyaránt prioritásként kezeli. Az európai válaszadók 40%-a nagyszabású beruházásra készül a mesterséges intelligencia, 37%-uk a felhő alapú megoldások terén, míg 31%-uk beruházási költségvetése átcsoportosításával kíván összpontosítani a fenntartható üzleti modellek megvalósítására.

Bizonytalan 2021-es növekedési célszámok az európai cégeknél

A jelentés megjegyzi, hogy az európai vállalatoknak kevesebb mint a fele (45%) számít 2021-es növekedési célszámai megvalósítására. Az egyesült királyságbeli, a franciaországi és a németországi cégek a legoptimistábbak. Ezekben az országokban a válaszadók 59%, 52% és 51%-a nyilatkozott úgy, hogy várakozásai szerint sikerül megvalósítania a 2021-es célokat. Az olaszországi és a spanyolországi vállalatok a legpesszimistábbak: mindössze 34% és 31% tartja valószínűnek 2021-es növekedési célok elérését.

„Még azok a vállalatok is, amelyek felismerik a digitális és a fenntarthatósági átállás felgyorsításának üzleti lehetőségét, bizonyos akadályokkal szembesülnek a kettős átalakulás során – mutatott rá Jean-Marc Ollagnier, az Accenture európai vezérigazgatója. – Ilyen kihívás lehet a fenntartható működés és termékek köré épülő, életképes üzleti modell meghatározása, erőforrások felszabadítása a szervezet jobb mobilizálásához, valamint a kísérleti és különálló projektektől való gyors elmozdulás a vállalat egészére kiterjedő, nagyszabású kezdeményezések felé.”

A jelentés több stratégiai lépést is javasol, amelyek végrehajtásával egy cég leküzdheti ezeket az akadályokat, és sikeresen megvalósíthatja a kettős átalakulást:

• A fenntarthatóságot elősegítő, technológiával támogatott ökoszisztéma-alapú üzleti modellek megvalósításának ösztönzése: a kettős átalakulás végrehajtásában jól teljesítők már árbevételük több mint 10%-át ilyen modellekkel szerzik.

• Az erőforrások kombinálása a technológiai alkalmazások skálázásához a fenntarthatóságot szem előtt tartva: a kettős átalakulásban élen járó cégek összességében véve többet fordítanak innovációra. Éves árbevételük több mint 10%-át költik kutatás-fejlesztésre. Tisztában vannak vele, hogy a fenntarthatóság és a technológia nem különálló prioritások.

• A tehetséges munkatársak támogatása: a digitális és a fenntarthatósági átalakulás együttes megvalósításában kiemelkedő cégek felelősséget vállalnak azért, hogy folyamatosan növeljék dolgozóik munkaerőpiaci értékét. Mindent megtesznek a munkaerő átképzése és fejlesztése érdekében, és tisztában vannak azzal, hogy a tehetséges munkatársak támogatása hozzásegíti őket ahhoz, hogy kézzelfogható üzleti értéket nyerjenek ki az átalakulásból.

A kutatásról

A kutatásban 4051 felsővezető vett részt 13 ország 19 iparágából. A vizsgálat 2020. novemberében 500 millió dollár feletti éves árbevételű vállalatok körében zajlott. Az érintett iparágak: repüléstechnikai és védelmi ipar; légi közlekedés/személyszállítás/áruszállítás; gépkocsigyártás; bankszektor; tőkepiacok; kommunikáció/média/szórakoztatóipar; vegyipar; fogyasztási cikkek; energia; egészségügy; csúcstechnológia; ipari áruk és berendezések; biztosítás; gyógyszergyártás/biotechnológia/élettudományok; közigazgatás; kiskereskedelem; szoftverek/platformok; közműipar. A kutatásban részt vevő országok: Ausztrália, Kanada, Kína, Franciaország, Németország, Olaszország, Japán, Szaúd-Arábia, Egyesült Arab Emírségek, Szingapúr, Spanyolország, Egyesült Királyság és Egyesült Államok.

Fotó: Christian Wiediger, Unsplash

„A technológia változásai már a Covid-19 előtt is átalakították a munkavégzés módját és a magánélet egyes részeit, de a járvány hatása most mindezt új szintre emeli. Ez arra kényszeríti a vállalatokat, hogy mindent újragondoljanak, hiszen egész gazdaságok, iparágak újraépítése válik szükségessé – mutatott rá Julie Sweet, az Accenture vezérigazgatója. – Ha valaki stabilan szeretne kikerülni ezekből a folyamatokból, egyetlen lehetősége van: megragadni és kihasználni a változást.”

A közös siker érdekében az Accenture „360 fokos értékteremtésre” törekszik. Ügyfeleinek is segít átalakítani és új alapokra helyezni működésüket, átképezni dolgozóikat és fenntarthatóbbá válni. Mindez az Accenture sikeres megújulására épül, amelynek során a vállalat működése 70%-át helyezte át biztonságosan digitális és felhőkörnyezetbe, biztosítva ezzel ügyfelei teljes szervezeti átalakításához szükséges skálázhatóságot.

Új cél és márka

Az Accenture célkitűzése – a technológia és az emberi zsenialitás ígéreteinek valóra váltása – és márkája a piacvezető pozíció megszerzésének bevált módszerére épül. Ennek lényege az emberi tehetséget és kreativitást hasznosító értékteremtés – a változás lehetőségének kihasználásával és a működés folyamatos átalakításával. Az Accenture tavaly közel 900 millió dollárt fordított oktatásra és fejlesztésre, 1,5 milliárd dollárt költött akvizíciókra és mintegy 900 millió dollárt kutatás-fejlesztésre. Nemrég jelentette be a 70 ezer felhőre specializálódott szakembert tömörítő Accenture Cloud First platform létrehozását, három év alatt 3 milliárd dolláros befektetéssel.

A márkakampány egyszerre indul el az Accenture összes belső és külső digitális csatornáján, a televízióban és online hirdetésekben. Az új kreatív tartalomban minden érintkezési ponton szerepelni fog az Accenture “>” szimbóluma, amely több mint 20 éve része a vállalat logójának.

„Kreatív szempontból nagyon izgalmas volt maga a feladat és a lehetőség – nyilatkozta David Droga, a Droga5 alapítója és kreatív vezetője. – Az új cél és a kampány megalkotásán túl a vezetői csapatokkal, a kollégákkal és az ügyfelekkel világszerte szorosan együttműködve formáljuk a vállalat jövőjét. Bátor evolúciós lépés ez mindannyiunk számára.”

Az Accenture Interactive által 2019-ben felvásárolt Droga5 nemzetközileg is elismert kreatív ügynökség. Az Advertising Age és az Adweek által nemrégen az évtized ügynökségének választott Droga5, az Accenture Interactive új ügynökségi modelljével összhangban, minden érintkezési ponton összehangolt márkaélményt nyújt az ügyfeleknek és a fogyasztóknak.

16,2 milliárd dollárt meghaladó márkaértékével az Accenture jelenleg a 31. helyen áll az Interbrand top100 globális márkáról összeállított rangsorában. Ez több mint 212%-os értéknövekedést jelent 2002-höz képest, amikor a vállalat először került fel az Interbrand listájára az 53. helyen.

A vállalatok minden eddiginél több üzletkritikus munkafolyamatot helyeznek át a felhőbe.  A felhő szolgáltatások terjedése új biztonsági “holttereket” hozott létre, melyek az elmúlt két évben több mint 200 biztonsági incidenst eredményeztek és több mint 30 milliárd adatrekord kiszivárgásáért voltak felelősekⁱ. A Gartner előrejelzése szerint “2025-re a felhőbiztonsági incidensek 99%-a az ügyfelek hibájából fog származni” iⁱ.  A felhasználóknak és a rendszergazdáknak jobban meg kell ismerniük, hogyan működnek a felhőalapú biztonsági szolgáltatások, hogyan konfigurálhatják és tarthatják karban megfelelően a biztonsági beállításokat.

Oracle Maximum Security Zones

Egyre gyakrabban találkozunk helytelen konfigurációk miatt kialakuló biztonsági incidensekkel.  Az Oracle Maximum Security Zones lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy érzékeny adataikat az Oracle felhőinfrastruktúráján belül egy előre meghatározott, nagyon szigorú biztonsági beállításokkal kialakított zónában helyezzék el. A szolgáltatás nem csak a biztonsági szabályokat sértő eseteket jelzi, de megakadályozza a biztonsági beállítások módosítását vagy olyan funkciók telepítését, amelyek nem felelnek meg a meghatározott követelményeknek. Ezzel elkerülhetők a hibás konfigurációkból eredő kockázatok és biztonsági rések.

Oracle Cloud Guard

Az Oracle felhő minden régiójában ingyenesen elérhető Oracle Cloud Guard összegyűjti az Oracle infrastruktúra szolgáltatások naplózott tevékenységeit, a fenyegetések szempontjából elemzi azokat és automatikus korrekciós intézkedéseket hoz, ha valamilyen problémát észlel.  Öntanuló gépi tanulási algoritmusokkal alkalmaz, amelynek segítségével képes észrevenni a  megszokott felhasználói tevékenységtől eltérő eseményeket illetve a konfiguráció szokatlan változásait.  Így például olyan támadások esetén is be tud avatkozni, amikor valós, de lopott jogosultsággal próbál valaki visszaélni. Ezzel az Oracle Cloud Guard az adminisztrátorok kezébe egy olyan keretrendszert ad, amellyel jelentősen csökkenthetik a reakcióidőt és teljes rálátást kapnak minden biztonságot fenyegető lépésre.

“Ahogy az adatok egyre nagyobb része helyeződik át a felhőbe, a vállalatok olyan megoldást keresnek, ahol a biztonsági technológia a teljes hardware/szoftver készletben beépítve jelen van – mondta Jay Bretzmann, az IDC kiberbiztonsági kutatásának programigazgatója. – Az Oracle új felhőbiztonsági szolgáltatása szigorú biztonsági és megfelelőségi követelmények mentén segít automatizálni és egyszerűsíteni az olyan kritikus alkalmazások menedzsmentjét, amelyekről nemrég még kevesen gondolták, hogy valaha is elhagyják a céges adatközpontokat.”

Új beépített biztonsági szolgáltatások a gyakorlatban

Az Accenture a világ egyik legnagyobb tanácsadó vállalata, körülbelül 500 000 embert alkalmaz világszerte. “Az értékteremtéshez vezető út felgyorsítása a legfőbb fókuszterületünk, mely megvalósításában az Oracle technológia és az Oracle Cloud kulcsfontosságú szerepet játszik. Az Oracle Cloud Guard már az első pillanatban lenyűgözött minket, többek közt felépítése, könnyű használata és a lehetséges konfigurációs hibák azonnali jelzése miatt – mondta Chris Pasternak, az Accenture ügyvezető igazgatója. – Nagyra értékeljük, hogy ez a szolgáltatás az Oracle Cloud Infrastructure beruházási költségein kívül nem jár további anyagi elköteleződéssel. Ez mind további alapot szolgál az ügyfeleimmel folytatott beszélgetéseimhez arról, hogy az Oracle felhőben hogyan jelenik meg az alapoktól a biztonság követelménye. Az Oracle Cloud Guard nagyszerű példája annak, hogy az Oracle hogyan viszi tovább ezt az örökséget.”

ⁱ “The State of DevSecOps Report – Summer 2020,” Accurics. https://www.accurics.com/news/press-release/accurics-devsecops-report-summer-2020/

iⁱ Smarter With Gartner, “Is the Cloud Secure?” October 10, 2019. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/is-the-cloud-secure/.

A „Bold Moves in Tough Times” című jelentés alapjául szolgáló vizsgálatban 15 iparág közel 500 vállalatvezetője vett rész Európából, Észak-Amerikából, Ázsiából és a Csendes-óceáni térségből. A válaszadók közel egyharmada (29%) viszonylag gyors (V-görbét követő) európai fellendülésre, míg 37% ennél lassúbb (U-görbével jellemezhető) kilábalásra számít a következő 12 hónapban.

A legoptimistább ágazat a gyógyszeripar/biotechnológia/élettudományok területe, ahol a vezetők 34%-a számít keresletnövekedésre Európában. A második legbizakodóbb ágazatcsoport a távközlés/média/szórakoztatóipar, ahol a válaszadók 52%-a várja a V-görbe megvalósulását, majd a biztosítási szektor következik 47%-os aránnyal. A skála végén helyezkedik el a gépkocsigyártás, illetve a légi közlekedés/utazás/áruszállítás, ahol a megkérdezettek mindössze 7, illetve 12%-a számít gyors kilábalásra.

A jelentésből az is kiderült, hogy a cégvezetők szerint Németország, Skandinávia és az Egyesült Királyság gazdaságai állnak majd talpra a leggyorsabban a válság után, őket pedig Franciaország, Spanyolország és Olaszország követi. Az európai vezetők a kontinens versenyképességével kapcsolatban is optimisták: a megkérdezettek 39%-a szerint a válság után az európai vállalatok versenyképessége az egyesült államokbeli társaikhoz képest nő, és 43%-uk szerint pedig a kínaiakhoz képest is javulni fog.

„Ebben a gyorsan változó és bizonytalan gazdasági helyzetben nagyon fontos a bizalom – mutatott rá Jean-Marc Ollagnier, az Accenture európai vezérigazgatója. – Az európai gazdasági kilábalással és versenyképességgel kapcsolatos optimizmus egyedülálló lehetőséget kínál az európai vállalatoknak vezető pozíciójuk megerősítésére, illetve lemaradásuk csökkentésére az amerikai és az ázsiai versenytársakkal szemben. Ennek sikere azonban attól is függ, mennyire hatékonyan tudják az optimizmust bátor tettekre váltani. A legnagyobb kockázatot az jelenti, hogy az európai vállalatvezetők továbbra is jelentős mértékben támaszkodnak a kormányzati támogatásokra, védekező álláspontot vesznek fel és nem fektetnek eleget forradalmi innovációkba. Emiatt lemaradnak a globális versenyben.”

Európa és Észak-Amerika versenyképessége közötti különbség jól mérhető volt az elmúlt két évtizedben, amely a 2008. évi globális pénzügyi válság óta tovább növekedett. Emellett az ázsiai-csendes-óceáni térség mind a versenyképesség, mind a piaci kapitalizáció tekintetében felzárkózott Európához.

Az Accenture jelentése szerint fennáll a kockázata annak, hogy az európai vállalatvezetők túlságosan óvatosan készülnek fel a gazdaság visszaállásra Észak-Amerikában, Ázsiában és a Csendes-óceáni térségben működő versenytársaikhoz képest.

Az európai vezetők

• az áttörést jelentő innovációk helyett a fokozatos újításokra összpontosítanak: az európai válaszadók több mint fele (53%) lassítja innovációs beruházásait, és nem indítja újra korábbi kezdeményezéseit a következő 6 hónapban – az Észak-Amerikára, illetve Ázsiára és a csendes-óceáni régióra jellemző 33%-os és 49%-os aránnyal szemben.

• nem fektetnek eleget vállalatuk jövőjébe: Európában a vállalatoknak csupán 16%-a fektet be talpra állást elősegítő kezdeményezésekbe – míg ez az arány Ázsiában és a csendes-óceáni régióban 25%, Észak-Amerikában pedig 34%.

• kevésbé működnek együtt a kilábalás érdekében: az európai vállalatvezetők észak-amerikai, valamint ázsiai és csendes-óceáni térségbeli társaiknál valamivel kisebb mértékben együttműködőek más cégekkel a válság hatásainak enyhítése és a gyorsabb talpra állás érdekében (Európa – 48%, Észak-Amerika – 53%, Ázsia és a csendes-óceáni régió – 55%).

„Európa cégvezetőinek meg kell újulniuk a COVID-19 utáni világban – hangsúlyozza Jean-Marc Ollagnier. – Itt az ideje, hogy máshogy gondolkodjanak és cselekedjenek, vállaljanak kockázatot a rugalmasság megteremtéséhez, valamint a növekedést elősegítő intézkedések megújításához egy olyan világban, amely már soha nem fog visszatérni a régi kerékvágásba.”

A jelentés kiemeli azokat a kritikus területeket, amelyekre az európai cégeknek oda kell figyelniük annak érdekében, hogy megszüntessék versenyhátrányukat a másik két régióban működő társaikhoz képest:

• A digitális átalakulás ütemének és mértékének növelése: a világjárvány idején a legfejlettebb digitális képességekkel rendelkező vállalatok voltak a legrugalmasabbak. Ők tudták gyorsan és maximálisan felszerelni dolgozóikat a távmunkához szükséges eszközökkel, módosítani ellátási láncukat és bevezetni az új beszerzési módokat. Az európai vezetők most már világosan látják, hogy gyorsítaniuk kell a tempón a digitális változások terén. Közel kétharmaduk (63%) nyilatkozott úgy, hogy felgyorsítják a digitális átalakulást, azon belül a felhő alapú eszközök használatát.

• Megfelelő ügyfélélmény biztosítása az egyre felelősebb fogyasztóknak: a kijárási korlátozások idején kialakult vásárlási szokások (a felelősebb fogyasztói magatartás és az online csatornákra való tömeges átállás) a járvány utáni világban is velünk maradnak. Ezért fontos, hogy a vállalatok teljes körű ügyfélélményt biztosítsanak, és korán, már az innovációs szakaszban bevonják az ügyfeleket, illetve az értékesítési és szolgáltatási folyamatok során is fenntartsák ezt a kapcsolatot. A fogyasztói iparágak[1] európai vezetőinek közel kétharmada (62%) komoly lehetőségeket lát a társadalmi és környezetvédelmi követelményeknek jobban megfelelő vásárlási szokások kialakulásában.

• Az ipar működését új alapokra helyező technológia használata: a COVID-19 járvány vitákat generált arról, hogy a vállalatoknak vajon vissza kell-e telepíteniük a gyártást hazai piacaikra. Ez a fajta visszatelepítés azonban nem hozza el a várt európai ipari újjászületést. A hosszú távú ellenállóképesség megteremtéséhez, az üzleti modellek megújításához és az új bevételi források kialakításához a vállalatoknak be kell vezetniük a fejlett digitális technológiákat, köztük az előrejelző modellezést, a fizikai tárgyak digitális leképezését (digital twins) és az edge computing megoldásokat. A gyártószektorban tevékenykedő európai válaszadók 42%-a tervezi beruházásainak gyorsítását a digitális átalakulás terén – szemben Észak-Amerika 32%-os, illetve Ázsiai és a csendes-óceáni térség 30%-os arányával. Ezzel lehetőség kínálkozik az európai cégek számára, hogy vezető pozícióra tegyenek szert az ipar területén.

„Európa válaszúthoz érkezett. A cégvezetők eldönthetik, hogy a már kitaposott stratégiai és működési útvonalakat követik tovább, vagy olyan innovációkkal és ígéretes technológiákkal kísérleteznek inkább, amelyek jól illeszkednek a fenntarthatóság, a szolidaritás és a céltudatosság hagyományos európai értékeihez – vélekedik Tóth Tünde, az Accenture Magyarország tanácsadásért felelős igazgatója. – Bár a COVID-19 világjárvány nehéz helyzetet teremtett, a kilábalás egyben új lehetőségeket is jelent, különösen az ipar és a megújuló energiaforrásokra való átállás területén. Eljött az idő, hogy Európa bátor lépéseket tegyen, és ezeket a lehetőségeket kiaknázva végre behozza lemaradását a versenyben.”

A kutatásról

A 2020 májusában lebonyolított kutatásban 478 vezérigazgató-helyettesi szintű vezető vett részt 15 ország és 15 iparág 500 millió dollár feletti éves árbevételű vállalataitól. Részt vevő iparágak: légi közlekedés/utazás/ áruszállítás; gépkocsigyártás; bankszektor; távközlés/média/szórakoztatóipar; vegyipar; fogyasztási cikkek; energia; csúcstechnológia; iparcikkek és berendezések; biztosítási szektor; gyógyszergyártás/biotechnológia/élettudományok; állami szolgáltatások; kiskereskedelem; szoftverek és platformok; közüzemi szolgáltatások. Képviselt országok: Ausztrália, Ausztria, Belgium, Egyesült Államok, Egyesült Királyság, Franciaország, Hollandia, Japán, Kanada, Kína, Luxemburg, Németország, Olaszország, Spanyolország és Svájc.

[1] Fogyasztói iparágak: fogyasztási cikkek, kiskereskedelem, gépkocsigyártás, távközlés, média és szórakoztatóipar, légi közlekedés, utazás és áruszállítás

A People + Work Connect ingyenes online munkaadói felületen a vállalatok gyorsan azonosíthatják és betölthetik az üres állásokat. A kezdeményezés kiiktatja a folyamatból munkaerőfelvétel folyamatát elnyújtó pontokat.

Hogyan működik?

A People + Work Connect alapja az Accenture által fejlesztett analitika-vezérelt platform, amely különféle kategóriák (pl. hely és tapasztalat) szerint rendezi össze a nem titkos, összesített munkaerő-adatokat. A nyitott pozíciókat kínáló szervezetek számára megjeleníti az állások betöltésére alkalmas, elérhető munkaerőt, így a szabad dolgozókkal rendelkező cégek segíteni tudnak munkavállalóiknak új állást találni.

A People + Work Connect platformját az Accenture, a Lincoln Financial Group, a ServiceNow és a Verizon HR-vezetőinek ötlete alapján az Accenture alkotta meg. Az ötlettől az indulásig mindössze 14 munkanap telt el, és gyors ütemben bővül a kezdeményezéshez csatlakozó vállalatok köre.

A résztvevők közé tartoznak: ADM, Baxter, Blue Apron, Cargill, Frito-Lay, Lincoln Financial Group, Marriott, Mondelēz International, Nordstrom, ServiceNow, Walmart és Zenefits. A jövő héten további 250 vállalat csatlakozása várható, és hamarosan állami szektorbeli állásokkal is bővítenek.

A People + Work a következő szervezetek felbecsülhetetlen támogatásának és foglalkoztatottság fenntartása iránti elkötelezettségének köszönhetően tudta ilyen gyors ütemben bővíteni a résztvevők körét: Business Roundtable, Center for Advanced Human Resource Studies (ILR School, Cornell University), Center for Executive Succession (Darla Moore School of Business), Gallup, CHRO Roundtable, HR Policy Association, Institute for Corporate Productivity, National Academy of Human Resources, Society for Human Resource Management, World50.

Ki csatlakozhat?

A People + Work Connect kezdeményezéshez olyan vállalatok csatlakozhatnak, ahol száz körüli betöltendő állás vagy ugyanekkora létszámú szabad munkaerő áll rendelkezésre. A program globális és minden iparág számára nyitott, de egyelőre magánszemélyeknek és munkaerőközvetítő ügynökségeknek nem elérhető. Célja, hogy nagyobb dolgozói csoportok áthelyezését segítse két munkaadó között. A platformon a cégek gyorsan megoszthatják elbocsátott vagy kényszerszabadságra küldött dolgozóik tapasztalatait és ismereteit, és ingyen felvehetik a kapcsolatot az épp munkaerőt kereső cégekkel.   Minden iparágra kiterjed, így lehetővé teszi, hogy egy adott iparágban hasonló tudást szerzett szakemberek egy másik iparágban találjanak épp felszabaduló állást. Ezzel végső soron lerövidül a munkanélküliség nehéz és gyakran hosszadalmas folyamata.

„Azzal, hogy valós időben láthatóvá válik, mely cégek és hol keresnek munkaerőt a People + Work Connect kezdeményezés enyhíti a vírus gazdasági és társadalmi következményeit, és segít javítani emberek százezreinek élethelyzetét” – nyilatkozta Ellyn Shook, az Accenture vezetői kultúráért és emberi erőforrásokért felelős vezérigazgató-helyettese.